IBM帝国缔造者·小沃森自传

IBM帝国缔造者·小沃森自传
经典模式 护眼模式 女性模式 日间模式 夜间模式
第二十一章 从家族企业向专业化管理过渡
快捷键
  • 全屏阅读f11
  • 前后翻页向前向后
  • 上下滚屏向下向上
  • 返回目录enter
我知道了

第二十一章 从家族企业向专业化管理过渡

1955年,我的照片登上了《时代》周刊的封面,这是连父亲都未曾获得过的殊荣,因而我的心情既自豪又不安。虽然现在IBM实际上由我独自掌管,但它获得的许多认可显然应该归功于父亲。这篇《时代》杂志的专访文章正是最好的例子。《时代》有位名叫弗吉尼娅・贝内特(Virginia Bennett)的记者奉命采写一篇关于美国自动化进程的文章。当时,雷明顿-兰德公司的总部也设在曼哈顿,就在我们附近。因为他们有UNIVAC,于是贝内特小姐前去采访他们。说来也巧,兰德公司的人对她很冷淡,所以贝内特小姐没有完成预期的采访。当她沮丧地打算返回办公室时,正好经过IBM。她看到了橱窗里展示的“国防计算机”,我估计当时她肯定是这么想的:“这里的人也是搞计算机的,我干吗不进去采访他们试试看呢!”

而父亲下的工夫就在此时体现出来了。他一直信奉一个观点:开门做生意,就得笑迎所有客人,所以公司大堂里总是安排有训练有素的接待人员。她们都是由父亲亲自挑选出来的,父亲一直训练她们同来宾搞好关系,还告诉她们,要是某位登门造访的陌生人看起来很有来头,就应该给予VIP的待遇。那天,当贝内特小姐走进来,自我介绍说是《时代》周刊的记者,打算采写一篇文章时,正好是这样一位训练有素的接待人员当值。那位前台小姐应对自如地说:“本公司的老板是沃森先生,他今天不在,不过他的儿子汤姆是本公司的总裁,我想他应该可以见您。”十分钟之后,弗吉尼娅・贝内特就已经坐在我的办公室里,听我讲述IBM在电子科技领域创造的奇迹了。

《时代》周刊的编辑认为,电子科技带来了第二次工业革命,他们觉得IBM的故事正切合这一主题。没过多久,他们又派人采访了所有的IBM高管。他们还派了个人到棕榈滩采访我正在那里度假的父亲,另一位记者则赶赴芝加哥采访我们的一次销售会议。在芝加哥,我花了三天时间在旅馆房间同他讲述我的人生经历。接着他们拍摄了关于我们的计算机、我们的工厂和我家人的照片。这期杂志最终面世时,封面是一张我的照片,我的背后是台银灰色的计算机,它伸出一只机械手,正要去按自己的开关键。标题是这么写的:

IBM的小托马斯・沃森

嘀嗒、叮当、思考

这是任何企业主都梦寐以求的最好宣传。拥有数以百万计读者的《时代》周刊将我们的产品与人类文明的进步相提并论。“眺望未来,我们人类的前景璀璨夺目,”这篇专访文章这样写道,“工业自动化对于劳动者而言将意味着更多的闲暇时间、更多的财富和更多的尊严。”尽管父亲对IBM的计算机项目一向“敬而远之”,甩手扔给我和威廉斯,但这件事情表明,他其实一直是在做样子给我们看。早在计算机诞生几十年前,他就已经预见到了穿孔卡片机终将退出历史舞台。

这篇专访文章里刊登了父亲的一张小照片,介绍了他如何创建IBM。我得说,这要是换成我受到这种待遇——我儿子被当作主角隆重介绍,而我被当作配角一笔带过——我肯定会觉得受到了怠慢。这给我的激动心情泼了一盆冷水。当我得知我可能会登上《时代》周刊封面时,我第一时间觉得应该给父亲和母亲写封信,尽可能减少此事对我父亲自尊心的打击。“不管他们怎么说,如果我身上有值得认可的地方,那都是来自你们的言传身教。”我在信里这样写道,“爸爸,如果没有您的进取心和勇气,就没有IBM,我又何尝当得上总裁。我明白这一点,我也是这么告诉《时代》的。虽然我知道我有能力干好现在的工作,但我自知并没有您在创建这间公司时的雄才大略。”这番安慰之词既诚挚又笨拙,我很怀疑它能否减轻父亲感觉风头被盖过的不快之情。他从来没跟我谈论过这篇专访文章,也从没跟我说过“干得好”之类的话,我也从没再提过这个话题。

20世纪50年代中期,“电脑”仿佛成了一个具有魔力的字眼,同“维生素”一样流行。各个公司的高管们都深信未来的企业运作将通过计算机进行。许多公司的董事长都说:“我们也得弄台电脑!”尽管人们对具体应该用电脑来干什么并不是很清楚,却依然趋之若鹜。计算机化管理尚无先例,但与其坐等别人抢先一步,不如冒险成为第一个吃螃蟹的人——这一想法成了社会的普遍共识。

如果雷明顿-兰德公司在推出UNIVAC之后依然能将资金和精力投入到计算机项目中,也许登上《时代》周刊的就不是IBM了。可惜他们公司的高层中竟无一人意识到计算机的潜力。他们公司的老板吉姆・兰德更是将精力放在建立大型联合企业上。正如我在前面所说,我的父亲总是抱持“思不出其位”的想法,而兰德的公司则全无重点,什么都卖:从办公设施到电动剃须刀,从自动导航仪到农业机械。兰德甚至不让埃克特和莫奇利用公司的穿孔卡片机推销员来推销计算机——他说这会让公司付出高昂的代价。在他看来,要是新型的UNIVAC计算机取代了雷明顿-兰德牌穿孔卡片设备,那些穿孔卡片机推销员就没有佣金可拿了。

IBM则根本没有这种问题——我们一推出新的计算机产品,便会将全部的推销力量用在其上。当然了,一开始我们的推销员对这些计算机几乎也是一窍不通,所以我们确保那些了解计算机的高级主管和技术人员参与进来,帮助推销员进行销售活动。在机器发货前数月,我们会雇佣大量工程学和物理学的大学毕业生及工程师前往客户那里,帮助他们学习如何使用计算机。为了普及这一新兴领域的知识,我们还在波基普西为我们的客户和推销员开设培训班。

在IBM的历史上,让我们取得成功的往往并不是技术创新。我得遗憾地说,在这一方面有许多次我们是居于人后的。但事实证明,营销手段要比技术创新更为重要。从与UNIVAC争夺市场开始,我们的产品就一直要卖得更好些,尽管我们竞争对手的产品可能在技术方面更为先进。原因在于,我们知道应该如何向客户介绍产品,知道应该如何又快又好地安装机器,还知道应该如何维系同客户的关系。我们推销计算机的秘诀正是让父亲在穿孔卡片机上取得辉煌成绩的推销之道:一体化服务。这就是IBM立于不败之地的根源。我们的竞争对手没有一个在这方面倾注了足够的心力,甚至连雷明顿-兰德公司的人也没有——相比其他人而言,他们本应该做得更好,因为他们和我们一样也经营穿孔卡片机。

到了1954年春天,IBM计算机产品的销量已经同UNIVAC非常接近。在实际安装的计算机数量上,雷明顿-兰德公司依然处于领先地位,比我们多那么十五台到二十台。但我们的推销员远远走在我们的工厂和工程师们前头——他们拿到的订单足以让我们赶超雷明顿-兰德公司四倍有余。现在我们需要做的事情就是如何把这些产品交到客户手中。我们最热销的产品是专门面向会计工作推出的新型计算机:IBM702。我们已经拿到50台这种机器的订单,为了完成这些订单,我们得从这年秋天开始满负荷生产三年。这个项目本在计划之内,但如此多的订单还是让每一位相关人员紧张不已。就连父亲也感受到了这种紧张气氛,开始担心其他公司会插进一脚把这笔生意偷走。他数落道:“按我们现在的速度,那么永远也完成不了这些订单。”

要想如期将这些702型计算机交货,IBM的所有部门都必须通力合作——生产计划、技术支持、制造、推销,须得环环相扣,缺一不可。我并没指望这会自然而然地发生——项目本身非常复杂,此外还有许多依然支持穿孔卡片机的人等着看计算机项目沉舟折戟。我们很容易在这个项目上栽跟头,于是我觉得我们需要专人负责此项工作。我选择了维恩・利尔森,他是IBM最为出色的执行总裁之一。利尔森的身高接近两米,只是简简单单地站在那里就能吸引所有人的目光。事实证明,我的此项任命成为了IBM历史上最为重要的人事安排之一。

1954年夏天的时候,我们的工程师意识到这样一个问题:702型计算机可能并不像我们预想的那样能同UNIVAC分庭抗礼,这让他们非常担心。这种机器的存储器有很大的问题。我们在这种机器中使用的存储器电路工作起来比UNIVAC的快,但“遗忘”数据的情况也比UNIVAC来得多。我们可以让交付给客户的702型计算机表现更为可靠,不至于损害IBM的声誉,但这只能通过派出专家队伍对机器进行24小时无微不至的看护才行。面对这种情况,我们的工程师和生产经理都不知道该如何是好。

正是利尔森,将这个两难境况转变成了IBM史上的一次巨大成就。他首先下了个紧急命令,要求技术人员对此种机器进行重新设计。接着,他采用了我们在为空军设计SAGE所需计算机时学会的一项技术,利用它来跳级别。在研发SAGE系统时,麻省理工学院的工程师曾在计算机存储方面取得过一个历史性的突破,即将数据储存在排成阵列的微型环形磁体上,这些磁体被称为“磁芯”。磁芯存储器极为可靠,我们的工程师原本计划将其应用到IBM下一代计算机中,算算时间的话得在三年之后。但维恩让这些工程师立即着手。他拼命催促那些工程师,结果不到半年时间,我们全部的计算机生产线都进行了改造,新生产的计算机都将安装磁芯存储器。与此同时,维恩还决定继续生产相对而言没那么可靠的702型计算机作为临时过渡,时间仅限一年。一等重新设计的计算机生产出来,我们就将客户手中的旧702型计算机更换掉。

一年多一点时间之后,这种重新设计的计算机开始出厂交货。UNIVAC在它面前相形见绌,很快雷明顿-兰德公司就被我们远远抛在了后面。到1956年总统大选时,已有87台这种计算机交付使用,我们手中还有190台这种机器的订单,而其他所有的计算机制造商交付使用的计算机加起来只有41台,订单只有40台。这一年的大选中,艾森豪威尔再一次击败了史蒂文森,但人们在电视上看到的计算机已全部是IBM制造。

不管何时,只要我们拥有与我们“一体化服务”相辅相成的领先科技,我们的业务便能一飞冲天。1954年我们开始将一种被称为“IBM650”的小型计算机推向市场,当时的情形便是个很好的例子。650型计算机的性能远比不上“国防计算机”,但价格上却便宜很多。当时,我们的竞争对手,像是安德伍德打字机公司、国家现金出纳机公司,都在竞相研制适用于日常商业活动的小型计算机,但650型计算机在性能上远超过他们的产品。在接下来的几年时间,650型计算机让我们得以将数以千计的穿孔卡片机用户带进了计算机时代。650型计算机的月租金大概是4000美元,而且我们将其设计成可以同普通的穿孔卡片设备连接在一起使用,所以对那些急切地想要尝试一下计算机的公司而言,它成为最佳的选择。而且它还能完成穿孔卡片机力所不能及的会计工作。打个比方,人寿保险公司常常将大量资金花费在保险金的计算上。根据投保人的年龄、性别及其他因素,每位客户的保险金都得按不同的利率来收取,而这些保险金的数额通常是由人工计算。保险公司的职员们得一边对照桌上的利率表,一边用加法器算出金额。有了650型计算机后,保险公司只需要将统计数值表输入计算机的存储器,接下来的工作就可以交由计算机完成。它在日常商业活动中的卓越表现使得市场上掀起了一股“650热”。当我们耗资百万研制的700型巨型计算机走进公众视野时,650型计算机已经成为了计算机行业的“福特T型车”了。

IBM在开创诸如编程、系统工程等新的专业领域方面扮演了重要的角色。随着历史不断向前发展,这一事实变得愈发清晰:我们正在催生一整个崭新的产业。与此同时,我们也发现,世界对计算机的到来并未做好万全的准备。这就好比我们手头有飞机,但没人会驾驶,也没有机场可以着陆。我们的顾客经常抱怨说,有了计算机以后最麻烦的事情就是雇到一个会操作它的人。他们不得不向我们寻求帮助,但我们也拿不出那么多的技术人员呀。当时没有一所大学开设计算机课程。有时我们甚至不得不因此推掉某位顾客的订单。于是我在1955年跑到麻省理工学院,力劝他们着手培养计算机人才。为了促成此事,我们为麻省理工学院和美国东北部的另外十所大学准备了一份厚礼——一台大型计算机和不菲的资金——如果这事成了,这些学校将共享这台计算机的使用权。随着“650热”的兴起,我们还为那些已经购买了IBM穿孔卡片机的学校提供了一个非常诱人的优惠政策:如果你开设了商业数据处理或计算机科学两门课程中的任一课程,购买650型计算机时便可享受40%的折扣;如果你两门课程都开设了,便可享受60%的折扣。我把这些着眼于教育的方针政策放在IBM工作重点的首要位置,因为这些措施如果得以贯彻,在五年之内,就将有整整一代新型计算机人才走上社会,使计算机市场的爆炸式增长成为可能。

那些年里,我无论到什么地方,都会想方设法为IBM的研发部门招揽顶尖人才。我发现最难被说动的是那些毕业于斯坦福大学、加州理工学院和加州大学的工程师——这些天之骄子从没想过离开阳光明媚的西海岸跑到美国东部来。所以从很早开始,我们就决定在圣何塞市建立一个实验室,我买下一栋大楼,大楼的原主人本来打算在那开家超市的。

我们把雷诺・约翰逊(Reynold Johnson)派去主持这个新实验室。他来自恩迪科特,是父亲手下那些自学成才的“发明家”之一。他原是明尼苏达州的一个高中老师,20世纪30年代的时候带了一个创意来到IBM,他构想了一种专为学校设计的机器,能够自动判阅多选题。当时公司的一些高管跟他说这个主意太不实用了,但我父亲力排众议,聘请了约翰逊,让他设计此种机器。谁曾想这种阅卷机推向市场后,IBM从中赚到了数百万美元,直到今天,这种技术还被用在大学入学考试的阅卷当中。

约翰逊很高兴能够摆脱恩迪科特的竞争压力,前去主持自己的实验室。他搬到加利福尼亚州,雇了三十多个年轻的工程师,不到三年,就为IBM带来了一项着实了不起的发明:电脑磁盘。它能将数据存储在盘片表面的微小磁点上,当时约翰逊面临的一个问题是,怎样将磁性涂料均匀地涂在盘片表面。我还记得那天他是如何向我演示他解决这个问题的方法:他站在一张水平旋转的铝制盘片前,手里拿着一个装有磁性涂料的纸杯,然后慢慢地将纸杯倾斜,那些磁性涂料就像奶昔一样流到盘片中央,等磁性涂料随着盘片的旋转均匀地扩散到碟片边缘时,他才停下。就这样,一张磁盘大功告成。他在此基础上发明了一种被我们称为RAMAC的磁盘存储器,这种机器由50个上述那种磁盘组成,就像一台放满唱片的点唱机,只不过在这个“点唱机”里面,所有的“唱片”都在同时旋转。一只小小的磁臂在这些磁盘上方来回移动,需要哪张磁盘上的数据,磁臂顶端的磁头就会轻触那张磁盘表面以读取数据。雷诺・约翰逊发明的这种磁盘,正是今天所有电脑主数据存储装置的祖先——不管是超级电脑的中央处理机还是普通的个人电脑——它促使电子计算机在实用方面发生了革命性的改变。国防计算机使用的那种磁带存储器在实用方面表现并非上佳,比方说,要想检索某位客户的银行账号或是某次飞机航班还剩余多少座位时,使用磁带存储器的计算机必须检索大量冗余数据才能获得所需信息。而雷诺・约翰逊发明的这种磁盘使得这些事情变得轻而易举。究其原因,你只需想象一位音乐发烧友,他的收藏中既有磁带,也有唱片。要是他想欣赏某盒磁带上某首特定的歌曲,就必须等磁带快进到那个地方;而要是想听唱片上的某首歌,他可以直接将唱针放到那首歌曲所在的位置,便能马上听到了。使用磁盘存储器的计算机进行数据检索的原理同用唱片机欣赏歌曲颇为类似,RAMAC的诞生使得电脑检索数据的速度比使用磁带存储器时快了200倍。

虽然我们为我们的计算机、磁盘和磁带颇为自豪,但我并没有因此自我膨胀到觉得IBM已经拥有了真正强大的科技实力。我们只是一家机电设备制造商,在几乎全无背景的基础上试图进军一个高新尖领域。因此,我坚持不懈地让IBM沐浴更多的科技春风。比方说,当我们刚开始生产计算机时,就诚邀普林斯顿大学著名计算机理论家约翰・冯・诺依曼到波基普西为我们的员工主持研讨班。冯・诺依曼是原子弹领域的先驱人物,而且是现代电子计算机逻辑结构设计的奠基人;我并不是很懂他的工作,但我知道他有多么重要。从那以后,邀请专家到我们公司讲座便成为一个传统延续至今,我们还经常将我们的技术人员送到大学进修。

不过,很快我们就发现光这样做还不够,我们开始物色一位资深科学家,希望他到IBM任职,主持一个纯科学研究项目。1955年,我们工程部门的主管沃利・麦克道尔花了大半年时间在全国各地寻找合适人选。我也花了大概一个月时间到各地与那些候选人面谈,只是我颇有些不知该如何入手,因为我对科学界并不是很熟悉。最后,我确定了一个人选,他有过令人瞩目的工作经历——在一所著名大学创建了理工学院。不过在将这一人选呈交IBM董事会之前,我到麻省理工学院参加一次会议,在同麻省理工学院院长吉姆・基利安(Jim Killian)聊天时提到了这个人。基利安露出惊讶的神情。他说:“噢,不,他根本不适合那个工作。”

“为什么?”我问。我感觉面红过耳,因为显然我做了一件蠢事,而我完全不知其所以然。面对这个问题基利安顾左右而言他,于是最后我直截了当地说:“您看,我们想找一位杰出的科学家。就在一分钟前我还以为已经找到了。不过您要是知道比他更好的人选,请告诉我!”当时美国科学界处于领导地位的是一个由一批在二战期间共事的科学家组成的小团体。其中有利奥・西拉德和那帮研制出原子弹的人、伊西多・拉比和那帮研究雷达的人。我对这些内情一无所知,而基利安却很清楚。他说我找的那个人本身条件倒是够了,但却没什么用。除非我能请到某个那个小圈子里的人,否则IBM花大钱建立起来的实验室只会沦为二流,因为我们根本不能吸引其他顶尖人才加盟。

“那我应该找谁呢?”我追问道。基利安毫不迟疑地回答:“伊曼纽尔・皮奥里(Emanuel Piore)。”他就是那个小圈子的一员。我从未听说过此人,不过基利安跟我详细介绍了一番:就在前年皮奥里曾担任海军科学研究所的首席科学家,他在大学任职时曾在开发冷战军需装备方面扮演过重要角色。现在他辞去了政府的工作,正在为纽约的某个国防承包商工作。那天晚上我就给皮奥里去了电话,并在第二天亲自登门拜访。一见面我便觉得他眼熟,原来他是迈克尔・罗曼诺夫(Michael Romanoff)的外甥。迈克尔・罗曼诺夫自称“俄国王公”,在好莱坞开了家罗曼诺夫餐厅。在我流连夜生活的那个时期,这位“俄国王公”在纽约社交圈也算得上是个名人了。伊曼纽尔长得很像他:穿着粗花呢的衣服,眉毛浓密、头发蓬松、肤色黝黑、举止懒散。伊曼纽尔嘴里总是叼着烟斗,说起话来有点嘟嘟噜噜的,总是斜着眼睛看人。就算这样,我发现他这人还是很有趣的,再加上基利安的大力推荐,我便聘请了他。

现在人是聘来了,我又开始琢磨自己是不是选对了人。伊曼纽尔・皮奥里平日为人有些古怪,有些自卑,我不知该拿他怎么办才好。不过两个月后,我带他到苏黎世去,我们在那里设有一间实验室,我想将他介绍给实验室的人。在招待午餐会上,伊曼纽尔表现得齿拙舌钝,一位自视甚高的瑞士科学家因而觉得他是个好相与的人,于是用咄咄逼人的口气批评起皮奥里来,说他没有为IBM建立起足够严密的研究标准和研究目标。伊曼纽尔马上像头醒狮一般回应那位科学家。“对你的这个问题,我可以作出答复。”他作了一个详尽的相关阐述,内容包括五个要点,说完以后,他问:“还有什么地方需要我作进一步解释的么?要是有,我今晚会再过来,确保我们达成共识。我本希望大家面子上都过得去,不过要是你乐意的话,我也不介意用拳头来解决这件事情。”大家都噤若寒蝉,我当时心想:“基利安果然没说错,我选对人了。”

皮奥里也给了我们的一些产品研发工程师一个大大的下马威,这些工程师就好像首次对战马拉松选手的短跑运动员,惊奇地看到IBM开始在一些这样的领域取得进展——要想在这些领域有所成绩,看起来似乎得花上很多年时间,甚至压根就没戏——比如超导体和人工智能。一些被他们认为是基础性研究的工作,经常被皮奥里列为长期的产品研发项目,而皮奥里确立的一些“研究项目”经常同工程师们手中正在从事的研究大相径庭,以致于工程师们完全找不着北。在皮奥里的驱策下,我们从研发工作中获得的收益翻了一番,对纯科学研究的投入也有了大幅增长。

有了这些创新因素,IBM可谓前途无量,只要我们避免犯下重大错误——可我想得太好了。在我担任总裁满一年的时候,一天,阿尔・威廉斯拉长着脸走进我的办公室。当时阿尔是财务主管,刚结算完1952年的财务报表。他跟我说:“伙计,我们有麻烦了。”他告诉我IBM这一年的销售额上涨了25个百分点——但利润增加却几乎为零。我惊得目瞪口呆。原来,我们在不知不觉中大幅增加了成本支出,超过6000万美元的新增利润就这么被吃掉了。而且此事已无挽回余地——大约有1700万资金已经花掉了。其实最要命的是导致这一局面出现的原因:IBM没有财政预算方案,各种花费都是现款支付。父亲一直都是这样运作公司的,威廉斯和我也在努力按照他的方式这么做。在战前IBM还只是个资金总额不过4000万美元的公司时,这个法子也许行得通,但此时我们的规模几乎已经是那时的十倍了。

当天晚上,阿尔・威廉斯和我加班到很晚,商量要怎样向股东报告这个消息才能不引起股票下跌。最后我们觉得最好的办法还是向股东们坦承资金的去向:投入到了公司发展必需的活动中,像是研发新产品、扩大工程师队伍、雇佣培训新的推销员。第二天早上,我在办公室等候父亲到来。我给他看了那些财务数字,说:“接下来要告诉您的事情我觉得很难开口,因为缺乏财务上的监管,我把公司带入了困境。”我们的超支并没让父亲感到惊讶——他过去一直在警告我们关注这个问题,但他同时又放手任由我们按自己的方式行事,我们都以为他对公司现在的规模毫无概念。

这时父亲的神色变得既镇静又严峻,每当他遇到重大问题时都会显出这种神情,他听了我起草的声明,然后简单地说了一句:“我觉得股东们会买账的。”他说的没错——当我们公布了这一年的财政数字时,IBM的股价并未有所波动。尽管如此,当我参加这一年的股东大会时,心里还是七上八下的。每时每刻我都在担心某个股东会跳出来说:“我有个问题想问问你,小沃森先生,你觉得你的表现配得上总裁这个职位吗?”幸运的是,没人这么干,但我一直觉得两腿发软,心情就同有几次我在驾驶飞机时干了蠢事最后安全着陆时一样——我心知肚明自己没有机毁人亡全凭运气。

总而言之,吃一堑长一智——我觉得这个意识对做生意来说是至关重要的。为了在每年财务结算时我和阿尔不会再经受1952年那样的惊吓,我们立即着手将财务预算制度落实到所有部门,指派最理智务实的人负责此事,并命令此人直接向我报告。从那以后,每年大概六月份的时候,我就能对年底的财务状况心里有数了。

虽然我们一起犯过很多错,但我还是要说,要是没有阿尔,我是不可能把IBM经营好的。他是我的知己好友:我擅长直觉判断,而他擅长理性分析;在商场上,我负责制定计划,他负责组织协调。没有他,我不会把IBM运营得这么好;没有我,他也不会取得如此大的成就。在IBM,只有极少数人能同我在工作之余保持深厚的友谊,他就是其中之一。我外出时总愿意叫上他,只因为我喜欢同他在一起,奥莉芙也很喜欢他。有一年他和他的夫人帕特想学驾船,我和奥莉芙便每月一次到他们家去教他们,一连十二个月不间断。这次教他们怎么使用航海图——怎样参考各种变量和偏差度在图上标示航线;下次教他们基础要点,我把那些要点写在一块小黑板上带去他家。我甚至画了一张示意图,标注出在有风的情况下驾船时,风力、水的阻力和船的动量是如何作用于船体的。

阿尔这人有个很有趣的地方,他害羞得要命,很不喜欢自我推销,但要是我给他个机会,他却总是能抓住。我通过提名他为纽约男童军理事会财务主管将他引荐到商界社交圈,他以此为台阶,成功地加入了一家小银行的董事会,最后成为第一花旗银行、美孚石油公司和通用汽车公司的董事。我十分看重他在IBM的工作,常常跟他说,除非他培养出合格的接班人,否则我绝不会把他调离财务部。我会调侃他道:“你手下都是些记账员,没什么拿得出手的人。”这话当然是夸张啦,因为阿尔有两个非常出色的手下:巴尼・威加德(Barney Wiegard)和赫布・汉斯福(Herb Hansford),他们都是财务部的顶梁柱,只是因为人才短缺,不得不亲自动手去做记账这样的琐事。为了发掘人才,阿尔四处撒网,考察了各地分公司每一个出身商学院的职工的资料。他将那些出类拔萃的年轻人带到纽约,不过一年时间,就算他不在,财务部也已经能运转良好,而且在这个选拨人才的过程中,他发现了一些具有真正领导才能的人,其中包括IBM有史以来最为杰出的组织规划师迪克・布伦(Dick Bullen)以及未来的董事长弗兰克・卡里(Frank Gary)。

那些年正是IBM的转型期。就算父亲年轻十岁亲掌大权,他那套“一人说了算”的管理模式也维持不了多久了。当时IBM里重大的问题要花费很长时间才能层层反映到上面,各个部门悬而未决的事务越积越多。虽然我们公司“思考,思考,再思考”的座右铭众所周知,但除了像利尔森那样个别的例子以外,绝大多数主管都太习惯做父亲操纵的木偶了,不敢自己动脑子。就在我担任总裁前夕,我曾亲眼目睹一项同施乐公司合作的秘密项目因为这个原因夭折。这项合作本来是要将施乐公司的技术同我们的制表机相结合,从而大大提高打印速度。这个项目的技术含量并不算高,但我很感兴趣,因为我觉得它也许能促进两家公司建立合作伙伴关系。遗憾的是,他们的工程师和我们的工程师针锋相对,等我听说此事时,项目已经难以为续。这就是在一家处于上升期的公司中实行高度集权制度的弊端。

为了打破这一弊端,我采取的第一个举措就是在自己身边安排顶尖人才,这样就不用每件事情都等着我来作决定了。为了找出符合要求的这么六个人,我不得不深入考察IBM的二三线职工。这说明当时IBM的高级管理层中存在多么巨大的空缺:我从父亲那里继承了八位副总裁,但是除了阿尔・威廉斯和拉莫特以外,只有两位副总裁算得上有自己的见解,而且这两位都是生产方面的专家,对恩迪科特和波基普西的工厂不可或缺。于是阿尔和我建立了一个核心管理层,其中包括当时还是专利部主管的比肯施托克、我们的主工程师麦克道尔、负责打字机业务的米勒、人事部主管杰克・布里克(Jack Bricker),此外还有利尔森。

我把大量的责权分配到这些人身上,IBM的事业开始取得长足进步。我们成功地进驻了计算机市场,在朝鲜战争期间我们出色地完成了国防部的订单,穿孔卡片机的销售额增加了50%。事情看起来一帆风顺,可在我忙于拿下SAGE合同的那年,我们的决策环节又开始出问题了。当时有15个高级主管直接向我报告,其中既有从父亲那时候留下来的老人,也有我一手提拔起来的新人。我吃惊地发现,这些人常常得在我的办公室外苦苦等候向我汇报工作,那情形同父亲在时如出一辙。公司迈进的步伐如此之快,我觉得这种情况如果不作改变,我肯定吃不消。

于是我采取了第二个举措,彻底改变父亲那种小公司式的管理方式。我跟父亲说,我打算任命拉莫特和威廉斯为执行副总裁,其他所有的高级主管向他们报告。他们两人也有明确分工,拉莫特负责销售和研发,威廉斯负责生产和财务。这样我的工作效率将会大大提高,因为只有那些阿尔和雷德处理不了的问题才会呈到我这儿来。我之所以选择阿尔和拉莫特是因为他们甚为互补。阿尔是新晋主管中的佼佼者,我希望他能帮助我驾驶IBM这艘大船,闯过我能预见的那些大风大浪。而拉莫特年近花甲,在商场闯荡多年。在调动职工积极性和人事掌控方面,他有着极其丰富的经验,就像一个不那么令人生畏的“我父亲版”。我在心底将他当成叔叔一般看待,从他口中说出的批评意见要比任何其他人都更能让我接受。

放手如此大的权力同我父亲的原则完全相悖,好几个星期他都在极力反对我提拔威廉斯和拉莫特。我们之间又一次爆发了“理性冷静”的争执,最后他甚至想把我母亲也扯进来拉偏架。我想他肯定是担心我这么做会将“祖传家业”付诸东流。有个周末我在父母家,我们三人都在起居室里,父亲突然开口数落起我的用人眼光来。他那些说拉莫特粗心大意的话我根本不会放在心上——我知道父亲因为两个原因对拉莫特很是恼火:他出身上流社会,他不会在我父亲进门时毕恭毕敬地起身。但让我吃惊的是父亲对威廉斯的看法,他直截了当地说阿尔这人不能信。“看看你身边的这些人,”他阴恻恻地说,“现在他们是站在你这边,一有机会他们就会跟你对着干的。”

我不知道他怎么会说出这样的话,正当我打算大力反击时,母亲开口了。她用她那种不偏不倚的口气向我解释说,父亲之所以会这么说,是因为他想到自己在现金出纳机公司时的事情,当时有个叫迪兹的人在背后捅了他一刀,让他连工作都丢了。她的双眼紧紧地盯着我,我意识到她正试图提醒我,我与之争吵的对象是一位80岁的老人。我顿时怒气全消,转过身来对父亲说:“爸爸,阿尔・威廉斯是我最好的朋友。要是我连这个人都看错了,那最后输到一败涂地也是活该。”听了这话,父亲也平静下来,在我向董事会提出任命阿尔和拉莫特为执行副总裁的那天,父亲和我并肩走进了会议室。

IBM的发展之快连我自己都大为吃惊。1955年我们的销售额便突破5亿大关。虽然大头仍是穿孔卡片机和计算机,但即使是我们边缘产品的销售额也已经超过了战前IBM历年销售额的总和。我们在恩迪科特镇外专设了一家工厂为空军生产用于朝鲜战场的投弹瞄准器;我们建立了电动打字机厂;我们还有一批工厂只生产数以百万计的穿孔卡片。总而言之,IBM的增长率接近每年20%——销售额突破10亿大关指日可待。

如果说我开始接过总裁重任时的心情是惶恐不安,那现在的心情可谓如履薄冰了。IBM现在的规模让我感觉,出于周全的考虑,我们也许应该将脚步放慢,以更为稳健的速度前行,这样我们才不至于在财务和管理方面出什么问题。那年夏天,我让阿尔・威廉斯抽出几天时间同我坐下来讨论一下公司的未来。他也同意现在是时候考虑一下要不要拉紧IBM这匹神骏的缰绳了。我们觉得关键点在于计算机业务。市场对计算机产品的需求不断增长,而且情势很明显,机不可失不再来。要是IBM抓不住这一块,就会有别人趁虚而入,以后我们可能再也遇不到这么好的机会了。同父亲手下的每个人一样,我和威廉斯都养成了这样的心态:哪怕只是丢掉一个订单,也是天大的损失。于是我们决定,只要市场有需求,就快马加鞭——即使这意味着IBM将以美国业界前所未有的速率发展。

当IBM即将登上《财富》世界500强榜首时,我们意识到必须对公司进行彻底整改了。任何一家成功的企业,最终都必须面对专业化管理的转变。在我们公司,因为父亲的工作实在太为出色,所以这一企业走向成熟必经的阶段被延误了太长时间。现在IBM的规模如此之大,有些东西如果你觉得不值一提,最后肯定都会变成大问题——像是责权明晰的行政管理系统、大规模的权力分散、计划程序或是正规的企业制度。以前我们做起决策来只依靠那么几个人的头脑。如果IBM继续以这种速度发展,而我们依然试图以这种随意的方式运营一家身家十亿的企业,那下场不言而喻。IBM将会像一颗超新星,短暂地爆发出璀璨夺目的光芒,然后湮灭在茫茫夜空。

因此阿尔和我开始讨论如何更为科学地改组公司结构。我记得我们做的第一件事就是打破父亲严禁使用组织机构图的规定。我们取来大幅白纸铺在桌上,把IBM所有的机构部门按父亲管理时的情形绘成图表。这事要是放在过去,被父亲发现了,我们准得被解雇。图表绘出来以后,我们都惊呆了。图表显示,直接向父亲直接报告的部门大概有38~40个之多。接着我们又绘制出IBM在我、威廉斯和拉莫特管理下的组织结构图,这张图同上张图差不多一样混乱,区别只在于直接报告的对象从父亲一个人变成了三个人。

最后我们画了一张新的组织结构图。我希望能把总部人员解放出来专注于计算机和穿孔卡片机业务。于是我们将其他的业务——军用产品、打字机、穿孔卡片、打卡钟——分离成自主经营的部门,每个部门有自己的销售队伍、财务人员、研发人员,部门主管拥有决策权,自负盈亏。这便是IBM机构改组的开始,在我担任总裁这些年里,这一改组过程从未间断。

阿尔和我不断推敲修改组织结构图,直到我们两人都满意为止,然后我将图表锁在办公室的柜子里。接下来我任命我的助手迪克・布伦担任机构改组负责人,让他拟定进一步的细节。同时我将这个构想告诉了父亲。他听了以后倒是没有像在我提议任命威廉斯和拉莫特为执行副总裁时大为光火,不过我觉得这事还是让他心里很不舒服。当时他在接受一位记者采访时说,看到IBM新搞的这些权力下放,他觉得与其当公司董事长,还不如去当个部门销售经理呢。

我们实施的部门机构改革给IBM世界贸易公司留出了大量业务空间,我弟弟迪克在经营上的表现也让人刮目相看。因为欧洲的经济复苏和父亲对付贸易壁垒问题的“天才办法”,IBM世界贸易公司的发展同母公司一样迅猛。1954年,它的销售额已经突破一亿大关。父亲一直不遗余力地运营着IBM世界贸易公司,直到那年夏天他任命迪克为公司总裁,于是迪克按照父亲铺好的路接着向前。大概就在那个时候,IBM世界贸易公司从位于麦迪逊大道的IBM公司总部大楼搬了出去,在街对面新建的联合国大厦里租了房间办公。

迪克很适合他的职位:他懂法语,又学过意大利语、德语和西班牙语,他周游过各国,处理起各种复杂的业务问题也十分得心应手。当他出任IBM世界贸易公司的总裁时,IBM世界贸易公司的业务已经遍布79个国家,在其中36个国家拥有颇具规模的分公司,其他国家也设立了分支机构和代销处。当时世界上还没有像这样的公司。迪克手下有16000名员工,其中只有200个美国人,而且这些美国人绝大多数是在纽约。父亲的原则是:由德国人来卖那些卖给德国人的货,由法国人来卖那些卖给法国人的货。所以IBM世界贸易公司里几乎每一个规模较大的分支机构聘请的都是当地人,主管也是当地人。

对于迪克的崭露头角,我的心情是很矛盾的,即使到了今天,我也很难说清楚到底是什么导致了这种情绪的产生。我同绝大多数企业老板一样,希望将公司全部置于自己的掌控之中。但我又很爱我的弟弟,也知道父亲希望IBM由我们来共同经营。此时父亲的精力更多是放在迪克的公司那边,而不是我这边——毫无疑问,这部分是因为他试着放手让我自己去干。但我又怀疑他是出于好胜心才这么做的,他全力投入IBM世界贸易公司就好像是在跟我说:“小子,我会让你好看。你不肯听我的话是不是,那我就去你弟弟那边。”不管他是否真的这么想,他把精力投入到IBM世界贸易公司是有客观原因的。他一直希望IBM成为具有世界影响力的大公司,而IBM世界贸易公司是其中最重要也是最需要下工夫的一环。父亲从40岁开始就在为这个目标奋斗,现在他已年逾八十,来日无多的想法让他的心情更为急迫。

现在当我回首往事时,我能想象迪克因此承受了多少压力。但在当时,我只是满心嫉妒他能和父亲日复一日亲密共事。一次,我这种心情终于爆发了出来。当时父亲正在出席担保信托投资公司董事会的会议,他正要发言时,却突发脑痉挛,一句话也说不出来。这种情况在老年人身上并不鲜见,很可能是中风的先兆。好在父亲没有中风,当几分钟后他恢复了说话的能力时,居然跑出去打了个电话给迪克,叫迪克来接他。当我得知此事时,就像当头挨了一棍。我不住地想:“他为什么不打给我呢?”我安慰自己,也许他也打给我了,只是当时我没在。可当我跑去秘书那里查看来电记录时,却发现他根本没有打过电话来。

父亲很为迪克感到骄傲,而迪克则从不对父亲的经营方式发表任何异议。对此我一点办法也没有,只能眼巴巴地在一边看着他们如此亲近。这就是当时的我:殚心竭虑让极速发展的IBM不栽跟头,天天出差,应付数不胜数的各色人等。但当我遇到涉及海外的业务时,依然得小心翼翼,避免越线。父亲希望世界贸易公司尽可能地独立,但每个人都知道,它永远不可能完全独立于IBM而存在。要让两边协调配合并非易事,出现问题也不足为奇,比如说这么一个问题吧:销售海外的新机器,世界贸易公司是应该自己生产呢,还是只需简单地从IBM的美国工厂拿货。但我甚至连相关的财务信息都拿不到手。某天我终于忍无可忍,给父亲写了一封信大发牢骚:

“我再不能像现在这样对您的运营计划一无所知,您完全是把世界贸易公司当作一家独立企业来看待。只要我还在IBM,我对这种想法抑或做法都将坚决反对。我知道建立一个单独机构处理海外事务有其合理性和必要性,尽管如此,让我了解世界贸易公司起码的财务状况亦是合理和必要的,这样我们的财务部门才能灵活地应对外界对我们公司的质疑。可无论何时,当(国内)IBM的人同您那边的人讨论这个问题时,您给人的感觉总像是我们打算侵占世界贸易公司的权利。我想说的是,我们绝无此意。此外,如果您不相信这一点,或是不能心平气和地对待这件事情,那么唯一能做的事情就是改组IBM公司,以符合您的意愿。”

我不记得最后父亲有没有把我们需要的财务数据给我们,但我们之间基本的分歧从未得到过解决。父亲依然觉得我想给我弟弟使绊子。我一遍又一遍地告诉他不是这样的,告诉他我希望将来有一天迪克能从我手中接过IBM。我也告诉过我弟弟说,他的成功就是我的成功,我的辉煌也是他的辉煌。我一直是这么想的,但当我回首往事,我发现当时我对待迪克的态度的确有着竞争的意味,这一点父亲看得一清二楚,而我却毫不自知。这也解释了他为何在如此高龄还不辞辛苦地为我弟弟开辟一块自主领地的原因。

父亲肯定是觉得IBM已不再完全属于他了——不过我也从未觉得它完全属于我。我经常怀疑自己是否对公司有着真正的影响力。一个这么大的舞台,父亲一直在上面出演独角戏,有一天他把这个舞台交给了我——这种感觉挺古怪的。当我以总裁身份到外地出差时,IBM的员工经常会成群结队地到机场欢迎我,部分是出于好奇,但我觉得主要原因还是父亲在时他们一直是这么做的。那情形让我一下回想起童年——大群IBM员工在火车站台或是利物浦码头翘首等待我们一家人的到来。父亲很喜欢这种众人瞩目的感觉,但我只觉得尴尬,所以后来我告诉大家不要再这么做了。

我每次到外地出差,都会去视察该地的IBM办事处,这是我工作的一部分。而我要做的仅仅是走进去发表一番讲话,提醒员工谁是IBM的当家人。公司里类似这样由父亲创立的陈规旧俗还有不少。我们公司有着自己的歌、旗帜和标语,有自己的报纸,有行为和着装规范,而且每个房间里都还挂着父亲的大幅照片。有些陈规旧俗自己渐渐地消亡了,比方说,大部分分部主管已经不再强迫推销员们在早晨出发拜访客户前齐唱公司的歌了。我想彻底清除这些形式主义的东西,它们对于一家成熟的企业而言实在是太荒谬可笑了。但我能做的却非常有限,因为许多员工是发自内心地想要这么做,就像他们是发自内心地爱戴我父亲一样,我不想拂了他们的心意。但我依然需要树立一些标志性的东西,表明IBM现在是由我运营;表明时代已经变了,我们现在是一家计算机公司而非穿孔卡片机公司;表明我们是身处20世纪50年代而非20年代,表明我们是一个全新领域的领跑者,我们将塑造未来。

我觉得我可以通过现代化设计来给IBM打上我的烙印。父亲一直密切关注IBM的公众形象,这是他成功的一个关键:他比绝大多数美国企业家更早地懂得树立企业形象的重要性。从一开始,在公司举步维艰的创业阶段,他就改进了公司员工的着装、产品包装和办事处的装潢,给公司树立了一个稳健可靠的形象,既鼓舞了员工士气,又赢得了顾客的信任。我觉得这个办法行得通。我们生产的计算机集现代科技之大成——但只是在内里,它们的外观沉闷得就像个文件柜。而且IBM的其他东西看起来也十分过时。我希望能够让IBM的产品、办事处、厂房、宣传册——一切的一切——看起来焕然一新,让公司树立一个激励人心的现代形象。

我的这个念头萌发于20世纪50年代初,当时我正信步走过第五大道。我发现自己的目光不由自主地被一家打字机商店吸引过去,这家店把打字机摆在人行道边供行人试用。打字机的外壳设计成不同颜色,十分时髦。我走进那家店,目光所及之处都是现代化陈设和明丽的颜色,这些因素合在一起,使得整个店铺看起来生气勃勃。这家店的名字叫作“奥利维蒂”。几个月后,我们家的一位老朋友,IBM荷兰分公司总经理给我寄来了一个厚厚的邮包,里面是两捆产品宣传册和照片。包裹里还有张小纸条,上面写道第一捆是奥利维蒂公司的广告册子和销售资料,还有他们公司总部、厂房、销售办事处、员工宿舍和产品包装的照片。而另一捆是IBM的此类材料和照片。我的荷兰朋友建议说,我只要将这两捆材料分别摊开摆在地上,就能看出IBM需要改进的地方了。我这么做了,他一点没说错:奥利维蒂公司的那些广告册子和照片颜色鲜亮活泼又不乏协调呼应,摆在地上就像一张漂亮的拼图游戏。而我们的宣传材料和照片看起来沉闷死板,简直让人想起乏味的化学教科书。

1954年底,我带着这两捆材料参加了IBM的董事会议。会议是在波科诺斯一家历史悠久的度假酒店召开的,父亲很喜欢那个地方。我找了个僻静的时间敲开父亲套间的门,对他说:“我能给您看点东西吗?”说着,我把那两捆材料铺在他面前的一张大桌子上,“我觉得只要让我们的设计师把视野放开阔一点,我们能做得比那些家伙更好。”我没有直接说出我的意思,因为我们每一件产品的外观和每一个办事处的装潢都是经过父亲首肯的。老爷子看着两家公司的材料,轻声说道:“我明白你的意思。你打算怎么办?”

我告诉他说我打算聘请一位名叫埃利奥特・诺伊斯的年轻设计师,他是我所知道的最出色的工业设计师。我第一次遇见他是在二战期间,当时他是空军滑翔机项目的主设计师。几年之后他为IBM设计了一款外观迷人的新式打字机,于是我又一次见到了他。埃利奥特矮小壮实,戴着厚厚的眼镜,看上去很谦逊很好相处,但在进行产品设计时,什么该做什么不该做,他可一点都不会让步。他的基本观点是,机器看上去就得有个机器的样子,没必要做华而不实的装饰,故意做成流线型、装上褶边什么的。埃利奥特还有建筑设计的功底,他在建筑设计方面的理念也是如此。

我交给埃利奥特的第一个项目就是改造IBM总部大楼的一层大厅。他来到纽约同我一起查看了现场。那个地方难看极了,风格极其不统一。这座大楼位于第五十七街的街边,如果你从临街的橱窗看进去,能看到国防计算机——一排排灰褐色的铁皮柜子摆在一个铺着暗色地毯、挂着黄色帷幕的大房间里。不过要是你转过街角,走上麦迪逊大道,从大楼的正门走进大堂,你会感觉时光仿佛一下倒流到了20世纪20年代。大堂是按父亲的喜欢布置的,站在里面就仿佛置身豪华海轮的一等客舱——地上铺着父亲钟爱的东方地毯,四周耸立着饰有金叶的黑色大理石柱子。靠墙摆放着展示用的穿孔卡片机和打卡钟,拴在锃亮黄铜柱子上的天鹅绒绳子将它们同参观的人隔开。

这全然不是我心目中IBM应有的样子。新式的702型计算机计划于翌年夏天在这个大厅展出,我们决定把揭幕仪式办得引人注目,借此机会推出我们新的企业形象。我们将临街的窗户遮挡起来,用纤维板把大厅里接待处后面的地方全部围起来。那块围板在大堂里待了整整一个春天,我们就在围板后面紧锣密鼓地布置展厅。父亲嘴上对我们的提议说好,但等他发现自己真的被隔在心爱的“一等舱”之外时,整个人都变得有点坐立不安。每天早晨他都会走进大楼,盯着那块纤维隔板看上一阵子,然后问我:“为什么不让我进那里面去?”老天,要是我让他进去了,他肯定会一枪毙掉整个装修方案的。

新装修的数据处理中心简约现代,令人印象深刻。埃利奥特将地板全部漆成白色,墙壁则刷成鲜艳的红色,“IBM702”的标示用简约的银色字样写在鲜红的墙上。任何一个能欣赏现代风格的人,都会觉得这一设计非常漂亮。它给人的感觉就是,我们产品的优秀不言自明,根本无需包装和装潢的烘托。

在将新装修好的大厅对外开放之前,我们先请父亲来看了一趟。他带了一大群随行人员,每个人手里都拿着小本本。他先是看了看702型计算机,这一新产品外壳是银灰色,经过抛光处理,还镀了铬,在鲜红色墙壁的映衬下十分夺人眼球。父亲看看墙壁,又看看靠墙摆放的计算机,然后再看看墙壁。最后我终于忍不住问:“爸爸,您觉得怎么样?”

“我很喜欢。”他说,“非常喜欢。特别是这墙,它是油漆的,要是哪天你们有人觉得这个颜色不好,一晚上就能换个颜色。”这番赞许虽然显得有些笨拙,但还是让我大大地松了口气。我保留了墙壁的颜色,第二天向上百名记者和摄影师开放了大厅,接下来的一天来自美国各地的四十位铁路公司老板应邀前来参观,他们花了一个上午的时间了解我们的新计算机。新鲜亮相的IBM数据处理中心引起了巨大的轰动。就像SSEC和曾经在这个大厅橱窗中展示过的701型计算机一样,702型计算机实际上是一台工作机。想要租用机器的顾客只需将他们的数据带来即可。我们让这台计算机24小时运转。要是当时你在夜半时分走过麦迪逊大街,就可以看到那扇大大的平板玻璃窗后,我们的702型计算机正在灯火通明的房间里欢快地运转,旁边还有衣着整洁的技术员照看。

同埃利奥特共事能学到不少东西。他来自波士顿一个历史悠久的家族,有着真正的北方人的那股子独立自主劲儿。当时我给他提供了一个待遇相当丰厚的工作机会——邀请他担任IBM建筑及产品设计总负责人,他却一口回绝了我。他说:“我愿意同你一起工作,而不是在你手下工作。要想把事情办好,一定要能同公司里面说了算的人平等对话。”于是我同他达成了一个协议,他许诺将大部分时间花到IBM的项目上,而我则任命他为设计部的顾问总监。接下来他帮我搞定的事情是树立IBM的企业标识,这个想法我早已有之,我希望IBM的工厂、产品、经销处具有一种特定的风格,能够让人一看就能认出来:“哦,这是IBM!”但埃利奥特认为这样很容易弄巧成拙。如果我们试图树立一个单一不变的企业形象,最后肯定会变得让人厌倦,也很容易过时。他提出一个更好的主意:IBM的一切相关设计都秉承“现代化”的原则。不管何时,当IBM需要新建大楼或是装修时,都应该聘请最好的建筑师、设计师和艺术家,给他们适当的自由发挥空间,容许他们将自己的风格和想法融入到设计中去。事实证明,埃利奥特具有一双“伯乐”的慧眼,他为我们推荐的设计师所做的设计就同他自己设计的那些获奖作品一样棒。

当时我们正处在IBM历史上规模最大的厂房扩建时期前夕,所以特别需求建筑师。到1955年的时候,我们在恩迪科特和波基普西两地的工厂已经人满为患,两地的工人数目都接近一万名。我们正在奥韦戈和金斯敦近郊兴建大型的卫星厂区,以容纳从事军工产品生产的一万多名工人。可我们还需要更多的厂房,而我又不想把新厂房建在上述几个地方。这几个地方已经快变成IBM的企业专属生活区了。

于是我们开始大规模地向西部地区进军。

当初父亲靠着乘坐火车、汽车把IBM的业务拓展到了整个美国,但他喜欢待在离公司厂房不远的地方,因此他将工厂都设在纽约附近。但我是飞行员出身,在我看来,从纽约到中西部地区和加利福尼亚州的距离并没有父亲认为的那么遥远。我决定在明尼苏达州的罗切斯特市和加利福尼亚州的圣何塞市兴建大型厂区——著名的梅奥诊所就坐落在罗切斯特市。在我们的构想中,这两个地方将成为新的“恩迪科特”——由工厂、学校、工程实验室组成的“IBM之心”,只是在设计方面要同恩迪科特有所区别。

埃利奥特为罗切斯特市的工程项目挑选了一位建筑师,名叫埃罗・沙里宁(Eero Saarinen)。这也是对他那套“应该聘请顶级设计师”想法的首次考验,因为当时沙里宁已享有盛名,聘金高昂。沙里宁为我们设计了一个复杂的建筑群,这些建筑排成棋盘图样,周围环绕着花园和绿地。这一设计既美观又实用,受到所有建筑专业杂志的关注和好评。这点让我很高兴,不过真正让我满意的是工程如期完工,并且花费控制在了预算之内。这证明聘请顶尖建筑师的确很划算。

我们在圣何塞市的厂区也上了杂志。负责这个厂区设计的建筑师是个加利福尼亚人,名叫约翰・博尔斯(John Bolles)。他设计了一系列H型的底层建筑,呈现了一种“新学院风尚”。这些建筑环绕在一个广场周围,广场上建有喷泉、人行天桥和现代雕塑。建筑物的墙上装有色彩明丽的金属嵌板,把整个厂区点缀得充满生机,员工们可以一边坐在厂房台阶上吃午饭一边欣赏远处群山巍峨的景象。

这个厂区在人类历史上也留下了属于自己的一笔——它是圣何塞市兴建的第一家计算机工厂。我还记得当时去那里收购土地的情形,那是块180英亩的胡桃林。出发前我曾告诉接洽此事的房地产经理说:“我们必须马上动工,否则会很麻烦。”他到机场接我的时候对我说:“我们想什么时候拿下这块地都行。但要是我们在接下来五个月里真这么干了,就得多付80万美元。”

“什么!”我叫道,“为什么?”

“因为这是一季的胡桃收成。”

当时我们正在控制财务开支,于是我决定等到果园主人收完胡桃后再收购这块地。接着我们建起了厂房。慢慢地,我们周围如雨后春笋般出现了其他公司的厂房,主要是像洛克希德(Lockheed)那样的国防承包商——我们播下了一颗种子,它成长为人类历史上的一棵参天大树——这便是大名鼎鼎的“硅谷”。

用户还喜欢