IBM帝国缔造者·小沃森自传

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第二十四章 驾驭脱缰的野马
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我知道了

第二十四章 驾驭脱缰的野马

不管何时,只要我考虑某项人事变动或是在某个分部办事处及工厂发现我不喜欢的行为,都会把它们记在随身携带的“思考”笔记本上。我经常用这些记录作为一手材料起草备忘录,下达给每位管理人员,从顶级主管到工厂工头人手一份,这种备忘录被称为“管理简令”。我花了不少时间写作这些备忘录,就像父亲为《思考》杂志撰写社论一样尽心尽力。当你面对一个到处都是新晋管理人员的企业时,你得学着不把任何事情视作理所当然。打个比方,我下达的这些“简令”之一就是怎样召开一场会议才不会浪费时间(我的建议是时间尽可能短,规模尽可能小,会议流程紧扣主题)。

“老天,汤姆,我从来没这个意思。”他是公司的老员工了,于是我接着问他是不是已经忘了父亲在1939年杰维斯港火车事故后所做的表率——当时我父亲半夜三更地爬起来,开车到医院去探望受伤的IBM员工及其家属。“我郑重地警告你,”最后我说,“你应该像经营自己的公司那样经营你的部门,要是你在今天结束之前人还没到罗切斯特,我就亲自去。”

每当股市有所波动,这项制度反而会对士气造成影响。我竭尽所能地给员工们打气,让他们不要卖掉股票,就差没亲自上阵鼓吹我们的股票了——打个比方,我们每年都会公布数据,向员工们展示那些长期持有IBM股票的人现在已经变得如何如何富有,但人们对这项计划的热心程度从未达到我的期望。

我已经成功地改变了IBM许多方面的面貌——我们职能机构的组织形式、我们出售的技术、公司的形象——但最艰巨的任务还是如何在IBM规模迅速扩大的情况下保持公司内部的凝聚力,用阿尔和我的玩笑话来说就是“给这匹脱缰野马套上辔头”。父亲在40年企业管理的历程中一直遵循着一些原则,我把它们总结成下面几句话:

这些年轻的管理人员需要学习的东西里,最重要的并不是其岗位所对应的专业知识或技术知识,而是对待下属的正确方式。父亲把上级主管同下属之间的这种日常接触称为“下属-经理关系”,它是IBM内人际关系的基础,正如家庭是社会的基本组成单位。不管我们公司的职能机构规整到了何种程度,我们仍然依赖这一基本关系保证对员工个人的关怀,保证他们享有个人的尊严。只要员工和他的上级主管彼此理解,工会在IBM就是多余的;一旦我们任由这种关系受到损害,公司肯定迟早变成战场。

于是我开始思考怎样同员工分享IBM的成功果实。我的第一个想法是将公司利润的分配范围扩大,从总裁到办公室职员,人人有份。当我同威廉斯提到这一想法时,他简直吓坏了,他说:“那会让我们破产的!”他给我解释了为什么——要是我们计算一下享有股票优先认购权的人所认购股票的大概价值,然后平均分配到每个员工头上,我们付给员工的年薪就得翻上两番。他说:“要是我们这样做了,把他们的年薪提高成现在的三倍,我们的利润就全砸进去了,就剩不下什么留给我们的股东了。”他的话促使我进行更加认真的思考。

他说:“我以为你是想把他们培训成优秀的管理人员!”

“这个,你不知道呀,他这人非常没有团队意识。他不参加IBM的俱乐部,不参加公司的业余活动,甚至有时穿得邋里邋遢的来上班。”

像父亲一样,我每年都会参加好几十次同员工们欢聚一堂的“家庭晚宴”,只要到外地出差就会顺路探访当地的IBM办事处。父亲总是把他的秘书们支使得团团转,我也是如此——确保我收到的每一封来信在48小时能得到答复;给生病住院的员工家属送去鲜花——这些不计其数的小事无不表达着对员工的关怀。父亲经常亲自接电话,我也尽可能这样做。如果打电话来的是某位客户,能同我直接交谈将给他一个惊喜;如果打电话来的是IBM的人,此举将给他树立一个强有力的榜样,以后他也会出于同样的考虑这样对待给他打电话的人。也许一个效率专家会认为这些行为是对一位总裁宝贵时间的极大浪费。但在我们这样一个以服务为宗旨的企业里,这些看似微小的礼节问题实际上非常重要,不容忽视。如果企业领导者表现得不再把这些事情放在心上,大家就会有样学样,公司内的人情味很快就会消弭殆尽。

我起草了将近100份这样的备忘录,想尽办法教底下人怎样以IBM的方式处理公司的日常事务。比方说,当时公司存在这样一个问题:人员调动。在20世纪50年代,频繁的工作调动是白领阶层生活的基本部分,可是当人们开始开玩笑地说IBM这三个字母代表了“我又被调走了(I've Been Moved)”时,我意识到我们的人员调动肯定是有点过头了。我们深入考察了公司内的人员调动情况,发现许多调动仅仅是为了公司的便利,而没有考虑到职员举家搬迁的不便。这违背了IBM的基本原则之一——关怀个人。于是我给主管们发了个备忘录说,除非必要,不应进行人员调动,如果调动,必须给该员工进行大幅提薪。公司的人员调动率立即大幅减低。当时还有这么一个典型事例,一个员工因为拒绝刮掉络腮胡子而遭到解雇,他的上级说他的外表同办事处的装潢风格及IBM的企业形象不符。我们从大学里聘请的许多科学家和数学家都留着大胡子,衣着也很随意。我希望IBM的员工衣着整洁得体,但我觉得在实验室之类的地方,穿得随意休闲些也挺好。所以我坚决主张把这位员工聘请回来,并下达了一份简令说IBM的形象规划涉及的是产品、建筑物和装潢,而不是人。

我很清楚自己希望IBM普通员工养成的态度:我希望他们有主人翁意识,希望他们对彼此的问题和目标有所了解。我还希望他们觉得最高管理层的大门永远向他们敞开,不会有谁因为远离公司的核心决策层而无从得知公司的发展方向。随着公司管理结构层数的不断增多:从五层到六层、七层,要保证这一点变成了一个很大的挑战。我不断地想办法保持民情上达渠道的畅通,我称之为“小公司态度”。在公司发展过程中,我们学到了一件令人吃惊的事情:为了应付层出不穷、变化不断的状况,我们在公司内部进行交流沟通的频率必须远远大于我们的发展速度。我们开辟了多种渠道以聆听员工的声音,包括开展民意调查、鼓励员工提出建议,我们甚至还开展了一项“员工提问、主管应答”的活动——我们称之为“有话就说!”——在这个活动中,我们设置了专门的程序避免上级主管知道提问者的身份。

过了几年,还是这个分部,一个主管开除了一个底下的员工,因为这个员工偷了些工程设计图卖给我们的竞争对手。开除他并没有错,但这个主管用了一种极端粗暴的手段。这个员工本人有一件特别自豪的事情——加入了美国陆军后备役部队,还获得了少校军衔。这个主管不是简单地去这个员工家通知他说“你偷了设计图,所以我们要开除你”,而是选在这个员工去军营当值的那个星期宣布此事。总之最后军方也介入了此事,最后这个员工在军队的职务也被解除了。这一羞辱让这个员工彻底失去了理智,在接下来的好些年,他不遗余力地跟我作对。他把画着我被关在牢房的漫画寄给他所在地区的参议员、众议员和每一位最高法院法官。他死死咬住当年连锁信那件事情不放,因为他知道公司容忍了那些人的行为。最后他慢慢冷静下来,停止了这些行为,但我真的感觉自己好好地上了一课。从那之后,再有主管处事不公,我就会干脆利落地解雇他们。我这样做了大概有十多次,被解雇的人里包括好几个高级主管。每次这样做的时候,我都得顶住许多人的压力,那些人会说我们只用把犯事的人降职或是调走就行了,他们会说要是开除当事人我们的生意就没法做了。但事实证明,当我坚定地把这些人开除后,我们的生意反而更好了。

我从来不觉得一个高级主管可以心安理得地坐在一尘不染的办公桌后面仰望天花板,做着未来取得何等辉煌的白日梦,然后随手在组织机构表上画上几笔。我每周至少要花一天时间处理员工的投诉意见、巡视工厂、同推销员及客户交谈。我常常问他们觉得哪些地方做得好,但更重要的是,问他们觉得哪些地方做得不好。要是你不问,很多人是不会主动提到这些的。好事传千里,坏事不出门——公司有哪些做得不好的地方,你得自己去深挖。通过这种方式,我发现了不少问题,并在它们变得无可收拾之前解决掉。

父亲总是觉得自己同普通员工有着密不可分的联系,因为他出身贫寒,尝过辛苦工作和失业的滋味。所以,他不断试图消除蓝领工人和白领阶层之间的界限。他不仅为工厂的工人们提供稳定的工作保障和优厚的薪水,而且在许多年里,IBM的养老金数额仅仅以工作年限为基础,而不考虑在职时的薪水和职务,这其实对父亲很有好处。在20世纪30年代和40年代,美国发生过多次劳工骚乱,许多公司只为其退休主管提供丰厚退休金而不顾普通工人死活的行为受到了严厉抨击。我觉得父亲实施他那套退休金方案的初衷并不是为了堵住工会的“嘴”,但实际上却起到了这个作用。

这个技工遭遇了我所称之为“IBM地方保护主义”的东西,试图掩盖他们对底下员工的粗暴对待,而这些员工可能根本就没犯什么错。最后,这位技工的主管承认他说的是事实。我们给这位技工升了职,处罚了相关的管理人员,接着我们整顿了IBM国内的每一个工厂,将工人的工资同工作效率挂钩。此举引起不小的震动,因为我父亲在20年前作出了取消以件计酬制的决定,而实行这样一种“高工高酬”的制度意味着他的决定被部分地推翻了。

在我的期望里,一位主管人员应该具备的品质是有判断力,在我看来这一点比其他东西都重要。父亲对这点不是很看重——也许是因为他自己太有判断力了,所以他期望从员工身上看到的东西更多是热情。但现在我们是一个规模庞大的企业,同我们做生意的公司数以千计,但规模和实力都不及我们,在这种情况下,太多的热情反而会造成伤害。举个例子,有个承包商为我们在波基普西的公司食堂供应牛奶。当地的IBM财务主管想节省点开支,于是威胁这个承包商说,要是不降价,就取消合同。牛奶的售价有个最低标准,要是低于这个价,就会赔钱了,而这位承包商被迫接受的价格几乎快要降到最低线了。最后他不得不给我写了封信说:“你们在这儿有权有势!现在,你们正在用这种权势把我逼上绝路。”看完信后我去了波基普西,同当地的IBM财务主管谈了谈,发现事情属实,于是我大发雷霆——IBM居然会有人蠢到这种程度。

企业管理不同于自然科学,它涉及的人为因素如此之多,因而很难对其过程进行分毫不差的限定。因为我们生产高度精密的商用机器,人们往往会先入为主地认为IBM公司的运转也如同机器般冰冷有序——精简高效、令行禁止。我从来不觉得事实是这样。20世纪50年代的确是组织规划、系统分析这些现代管理方式兴起的时期,但机器般冰冷高效的管理方式既不是IBM员工所期望的,我也没有经受过这样的训练。父亲教给我的是,一个好的企业家应该是个好演员。你要会演戏,平日里假装发怒的时候要比你真正生气的时候多;当你想要促使某人解决问题时,脸上表现出来的焦急程度应该是你内心的很多倍。父亲深谙此道,而我一有机会就效仿他的做法。

虽然我还没有找到一个切实可行的办法将这种想法付诸实际,以引起人们的关注和思考,但我已经开始想办法增加IBM员工的“主人”意识。1958年,我们制定了一个股票认购制度,任何一个员工都可以用薪水的一部分——最多10%——以相当于市价85%的价格认购IBM股票。这比我父亲愿意做到的程度可大大地前进了一步。尽管我父亲鼓励员工购买股票,但他从未将其制成正式规定,因为他不想让那些没这个经济实力的人承担没必要的风险。他从没忘记自己险些在20世纪30年代股市大崩盘时输到倾家荡产的经历。

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