十大华人企业家财富传

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5、积极展开迎战危机行动
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5、积极展开迎战危机行动

企业成长是一个持续、渐进的过程。企业永远没有风平浪静的时候,1997年开始的“亚洲金融风暴”,开始于泰国。到1997年12月底,泰铢贬值65.92%。

风暴最后祸及大部分亚洲国家。东南亚的华人企业集团资本急剧减少,损失惨重。而这里恰恰是正大集团的总部所在。一时间,正大在泰国这个风暴的核心陷入了危机。

生意人随时要面对来自外界的压力,有时候会遭遇难测的危机。金融风暴期间,泰国的金融公司关掉了50多家,银行也倒闭了好几家。银行紧缩信贷,纷纷向企业追债。当时,正大集团不少贷款本来要到2003年才到期,但银行还是照追不误。长期资金变成了短期借贷,流动资金减少,加上泰铢贬值、股市暴跌,企业开展正常业务十分艰难。

挑战来临之时,逃避无益,必须要积极展开迎战危机的行动,否则你就要破产。身为正大集团的当家人,谢国民作出了一生中最艰难的决定——卖掉泰国境内“莲花超市”80%的股份,还清债务,使得集团总部的资产得以保全而不需要重组。

内忧外患之下,谢国民想了很多,也想了很久,他的思路很清晰:“一艘大船要经过风浪的时候一定要减轻重负。”他明确了自己的下一步战略:“在危机漩涡里,企业必须积极进行变革,否则终将在竞争的浪潮里被吞噬。”于是,一场轰轰烈烈的迎战危机行动展开了。

正大集团开始了改革的第一步,收缩经营战线,优化业务配置,一方面大幅紧缩投资战线,抛售部分资产以保持和巩固其核心业务;一方面关闭或退出一些长期亏损的企业如亚太石化等,防止企业继续失血。这一举措,让集团的业务得以优化,面对危机有了更多闪展腾挪的余地,提升了主动权。

正大的财富拼图中,零售业板块历来是发展的重点之一,也是正大集团第三大事业。在必须对零售业务进行取舍的时候,谢国民断然决定卖掉泰国境内“莲花超市”80%的股份。他把莲花的股份以10块钱一股卖掉了75%,以便保住在中国的超市和方便店。

当时,正大在中国投资的易初莲花超市和便利店因其价廉、方便,在同业中非常有竞争力。在泰国,易初莲花发展到第17家店的时候才开始赢利,而在中国第5家店就已经实现赢利。

谢国民后来回忆说:“因为中国方便店这个行业发展的空间和机会太大了。在那种情况下,我们不能停,停就是灭亡,我们还要大发展,所以我们要保住有能力竞争的行业,保住我们竞争的机会和空间。现在回想起来,那时候我们保中国市场的决定是正确的。”

为了减少公司的开支,正大紧急裁员,削减高级职员的薪金。谢国民对企业内部采取量化管理,将办公室的租金、电费、通讯费、员工工资等各项支出都列得清清楚楚,使企业每个人都了解自己的费用,从而定下自己的效益目标。

“一个月下来,我们都能明明白白地看到,每个员工是在为公司赚钱,还是在烧公司的‘银纸’。”通过一系列运转,加上中国政府在金融风暴中的积极作用,正大渐渐稳住了阵脚,总算度过了最危险的几年。

值得一提的是,“正大”的老本行——食品生意,在这场风雨之中起到了稳定大局的关键作用。风暴来了,食品行业反倒赚钱。因为不少竞争伙伴倒下来,然而需求没有减少,结果正大集团的市场份额相应扩大,利润率也从以前的5%提升到15%。这,或许就是天助吧。

一直以来,正大中国区扮演着越来越重要的角色,尤其是正大农牧是正大布局内地的重要棋子。亚洲经济危机爆发以后,这里也陷入了困难局面。

作为一家跨国企业,正大集团的高层最初主要为外国人。但是,他们对中国人抱有偏见,认为中国人见识有限,不懂管理。结果,导致中外管理人员缺乏信任,不能相互尊重。这对正大集团的健康发展带来了危害。

正大中国区的问题,说到底就是“滞后的本土化”管理导致人力成本增高,内部意见难以统一,最终影响到市场份额。早些时候,谢国民为了扭转局势,临阵换将,频繁更换中国区掌门人。到了最后,他不得不亲自上阵,直接管理正大农牧中国区。

谢国民大力调整中国区的业务,陆续关闭了几家长期亏损的企业,辞退了相当一部分外籍高薪主管。此外,还将原来各个企业以及“诸侯式”区域管理机构的权限上收,加强总部权力的同时对下属企业实施垂直管理体制。不仅如此,谢国民吸取以前正大做房产只做商业购物广场不做居住楼的教训,将目光投向了内地城市建设。

谈到正大集团在全球范围内整合资源,在多元化、国际化方面的进展,谢国民侃侃而谈:“在易初莲花超市里,低廉的大陆农产品和特色鲜明的泰国农产品,深受顾客欢迎。这是因为,我们把中国广大农村做为采购基地,通过与中国农民的长期合作,使易初莲花采购到新鲜和越来越受欢迎的有机农产品,同时也为顾客提供了最质优价廉的商品。”

显然,这是一个完整的产业链条,是实现多赢的最佳商业模式。在眼里,目前的商业竞争已经发生了深刻变化,最显著的特征是:从“点”竞争到“链”竞争。

具体来说,就是产业链的竞争。与以往不同,今天的商业世界不是单打独斗的时代,任何一个行业都有一条完整的产业链,有各个运营商组成,分成上、中、下游多个参与者。而且,各个环节具有很强的相互依赖性,客户所需要的良好的个性化内容和应用服务,依赖于整个产业链的有效合作。

如果你只是某一环节上的运营商,那么只能获取那一部分的利益,并且还要受制于整个链条的影响。所以,在未来的商业竞争中取胜,必须从整个产业链的角度来思考问题,比拼的不是某个细节,而是整个集成效应。

随着知识经济和网络经济的发展,市场需求个性化不断加快,企业的竞争优势已不完全取决于自身,竞争不再是企业之间的“点”竞争,而是更多地并且越来越多地取决于企业与供应链、产业链上、下游各环节的系统协同。成功的经营者意识到,伴随着国际化竞争的来临,产业链竞争再所难免。于是,他们自觉从“产业链”的角度思考问题。

谢国民经过一系列风暴式的调整,以农牧业为主的正大集团开始慢慢挽回颓势,重新成为泰国企业的“大哥大”,被业界认为是泰国“最值得模仿”的企业和“最有潜力”的企业。沧海横流方显英雄本色,危机过后的正大集团越发显得生机盎然。

财富课堂 “二次创业”的关键是建立“归零心态”

IBM前总裁Gerstner说过:“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得以往成功的战略,而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战,让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”

在某个行业做得时间长了,取得了一定成就,就容易遭遇发展瓶颈;多年的发展计划圆满实现了,会面临新的发展问题。

第一次创业已经取得了不俗的成绩,已经把许多事情做到位了;面对“二次创业”,成功的关键是建立“归零心态”。

在面对危机的时候,企业需要迎难而上,在凤凰涅槃中获得新生,这其实是二次创业的来临。也就是说,领导人必须在成长中奔向卓越。

内忧外患之下,谢国民断然作出一生中最艰难的决定——出售一部分资产来清偿香港银团的到期债务,使得集团总部的资产得以保全而不需要重组。

做生意,可以得到更多财富,但是这种成就感很快就会失去,你需要用一种做事业的雄心激励自己,面对二次创业的时候,要大胆迈出去,继续走向卓越。

把做生意当作终身的事业,要有一种使命感,要有不断超越自我的野心。他们提出了“二次创业”的口号,并相应地采取了各种措施来解决公司发展中存在的问题,追求进一步发展。“二次创业”,不仅仅指第二次较大的改革和发展,还有可能是第三次、第四次。它的发生,证明生意在不断做大。

前IBM总裁Gerstner先生说:“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得以往成功的战略,而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战,让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”

一些国际知名公司从来就“拒”不承认自己已经成功,而是强调自己的公司“仅仅是生存了下来”。他们都不相信过往的成绩,不相信已经占有的市场地位,不相信已经积累的资产。他们惟一相信的是,未来之路还会崎岖不平,必须“如临深渊、如履薄冰”地面对未来。

成功的企业家必须不断地告诫自己,我们距市场和客户的要求还有相当的距离,我们要在心态上不断的归零、不断的回到起点。惟有老老实实做人,踏踏实实做事,我们才有可能在激烈的竞争中杀出一条生路来。

越来越多的人通过经商实现个人价值,追求自我发展的梦想。商业上的成功,需要不断超越自我,持续走向卓越,没有尽头。

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