台湾十大企业家财富传奇

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13、赢在战略:格局、布局、步局
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13、赢在战略:格局、布局、步局

做企业,要有战略构想,不可以盲目行动。许多时候,思路清楚了,再行动就会有方向感,就能把握好关键点,拿捏起来也很到位。这就是郭台铭常说的“格局”、“布局”、“步局”。

对鸿海发展到今天的三步走战略,郭台铭是这样描述的:

首先是格局。当年,鸿海涉足连接器,才在PV领域崛起。1999年,富士康成立,公司正式进入手机代工制造。这一个跨越,使鸿海的产业“格局”发生了逆转。

其次是布局。进入手机产业后,鸿海加大了资源整合。2003年10月16日,郭台铭一举并购了芬兰的一家工厂——专门为诺基亚代工的一家企业。接着,鸿海又进军墨西哥,收购了加拿大在当地的一家工厂,从而在跨国并购中实现了步步为营的“布局”。

最后是步局。2003年11月,郭台铭收购了国电——网通代工业的龙头企业。此后,鸿海在手机市场春风得意,达到了制胜的目标。

具体来说就是,在鸿海长期发展的过程中,郭台铭抓住每一次发展机会,打造企业的制造能力,才在全球竞争中站稳了脚。

在早期发展阶段,当许多台湾企业抽取资金,投入地皮、房地产炒作时,郭台铭却投资黑白电视连接器,结果从20世纪80年代火爆的电视机产业中掘取了第一桶金。

到了90年代,郭台铭抓住PC产业发展趋势,开发模具制造能力,从电脑机壳中找到了自己的蓝海。1983年,鸿海利用日本进口的新设备,开发完成计算机连接器。从此,鸿海正式进入PC领域,保持了每年成长20%的趋势。

郭台铭赚了钱,并没有自己放进口袋,而是又全部投入来买机器。鸿海没有停止前进的脚步,继续加大投资,让大家看到了一个企业长期投入、追求卓越的决心和自信。

1984年,鸿海为了建立金属电镀部门,直接从美国引进全自动连接线选择性镀金设备和电镀检测设备,花费了将近1000万台币。这笔投资,大约是鸿海当时营业额的十分之一。

经过一系列科技投入,鸿海开始快速成长,业绩迅速攀升。科技上的雄厚实力,不但给鸿海带来了丰厚的回报,也奠定了它日后全球化竞争的资本。

进入21世纪,郭台铭又涉足手机产业,再次使鸿海在全球产业竞争中分得了一杯羹,续写了不败的神话。

鸿海成长的每一步,都是在投资自己,一旦看准方向就加大技术研发力度、开发人力资源,紧紧跟随全球市场脚步前进。郭台铭说:“只有自己长期投资自己,才可以在全球竞争的自然法则下生存。”

同时,郭台铭经常说的一句话是:“鸿海不仅是在办企业,也是在办一所学校。在这里,每个人都可以得到成长锻炼的机会,因为鸿海首先要制造出优秀的人才,才有优秀的的产品。”

重视教育和培训一直是鸿海的传统,不过吸引人们到这里做事的更重要原因是:鸿海有很好的平台。通常,在这里工作一段时间,你就能对整个行业有相当的了解,专业水准大大提升。

“公司要快速成长一定要有‘制造产品’和‘制造人才’的双重能力。”郭台铭的看法是,在公司快速成长的过程中,如果人才的质量跟不上,产品品质就会大打折扣,对企业来说无疑是一种灭顶之灾。

创富经 选对商业模式

今天,商业模式已经成为企业竞争成败的关键。管理学大师彼得·德鲁克说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”在快速扩张的大潮中,通过兼并和收购,将优秀的商业模式复制到新的企业,成为很多企业做大做强历程中的必经之路。

商业模式无所谓优劣,只有合适与否的差别。当然,除了在商业实践中摸索出一套适合自身发展、盈利的商业模式外,经营者还要眼睛向外看,通过复制成功的商业模式在竞争中占有一席之地。走好这一步,要从如下几个方面入手:

(1)商业模式一定要有生命力

优秀的商业模式必须在商业竞争中千锤百炼,经历了市场的严峻考验,既有标准化操作流程,也有弹性空间。好的模式才可能打造无数个与“母版公司”一样有竞争力的“复制公司”。

(2)优秀的职业经理人必不可少

一支队伍能否打胜仗,关键在于带队的人水平如何。优秀的职业经理人是商业模式推广的指挥者,发挥着不可替代的作用。在一个地方复制商业模式的时候,职业经理人往往会接管被改造的企业,操刀新企业推行商业模式的整个过程,直到最后成功的那一刻。

(3)有一支专业化管理团队

实现商业模式的完美复制,需要专业化的管理团队。商业模式的复制过程,涉及到知识管理的多个层面,不但耗费时间和精力,还需要成熟的运营管理能力,对大局的把握水平。一支专业化的管理团队,是企业推广商业模式的组织保障。

(4)复制过程中要坚持“本土化”

把企业的商业模式移植到另外一个地方,必须使它落地生根,实现真正的本土化。这要求企业空降部队必须把握好当地文化,在执行中做好完美对接。好的商业模式,没有出色的执行保证,也会遭遇“滑铁卢”,最终退出当地市场。

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