台湾十大企业家财富传奇

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10、大策略看市场,小策略看对手
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10、大策略看市场,小策略看对手

台湾集成电路公司能克敌制胜、赢得世界第一,靠的是正确的策略。在几十年的领导生涯中,张忠谋非常注重策略。他认为:大策略看市场,小策略看对手。

通常,大策略要靠领导人的洞见,是由多年读书、观察、谈话、思考而来。拟订策略更是要着眼未来。领导人最重要的任务就是想未来、规划未来,董事长应该花75%的时间想未来,总经理应该花50%的时间想,副总经理应该花25%的时间想。领导人应该不断给经理人出问题,逼他们想公司的未来。

在德州仪器25年的时间里,张忠谋打过无数场战役,其中最著名的策略之战就是其发动动态随机存取存储器(DRAM)市场之争,最终英特尔曾是他的手下败将。

在1972年,德州仪器准备发展存储器,当时市场主力产品是1K(目前为16M,即当初容量的16,000倍),最大竞争者就是英特尔。张忠谋决定,要做就做4K才能竞争得过。“他不但有策略,而且策略要超越今天。”他在德州仪器的部属罗夫评价说。

在威势逼人的国际大企业里,经理人一旦出手,就必须能席卷全球。张忠谋拟订策略后,快速行动、主动出击,总是push、push、push,丝毫不留情,直到达到他要的为止。

张忠谋另一个策略神话就是通过定时降价夺取市场。今天看来这并不稀奇,而在当时这是“撼动产业界,改写游戏规则的”。德州仪器开发出新产品后,张忠谋就和客户协定,每季降价10%,而且他说到做到,即使成本一时无法降低,他也信守承诺,导致顾客纷纷转向德州仪器。竞争对手如摩托罗拉,不但疲于应付,更无招架之力。

定期降价策略,后来被电子业广泛采用。但10多年前,当张忠谋与英特尔总裁格鲁夫(他比张忠谋晚进半导体行业甚久)会晤时,英特尔仍坚持微处理器不降价。张忠谋就断言,如果不降价,英特尔就不可能夺取高市场占有率。几年后,英特尔开始调降微处理器的价格。“要吓退竞争者,这是唯一的办法。”

大策略下,还要有一连串小策略。小策略要看竞争对手,要充分打击竞争者的弱点。当时台湾集成电路公司的竞争者是日本企业,如东芝、日立,这些日本企业的合格率和台湾集成电路公司差不多。要找到他们的弱点,加以打击。日本企业以代工为副业,可有可无,只有在工厂闲置时才愿意帮别人代工,而且还要求客户技术授权,到时还在市场上跟客户竞争。

因此,台湾集成电路公司树立了两个小策略:对外,不和客户竞争;对内要有弹性,尽量配合客户需求。小策略下,还要有更小的策略,例如强调弹性,就要说到做到,日本企业要6个星期才能交货,他们就降低一半,3个星期就交货,日本企业不愿意为客户修改制程,他们愿意改,客户拿什么设计图来他们都愿意配合。只要愿意试,客户都很满意。因此开工两年,台湾集成电路公司就做了20亿台币的营业额。

创富经 好的策略需要高效的执行

张忠谋认为,大策略最好是逆向思考,才容易有生存空间,台湾很多企业的策略,却都是顺向思考,比较没有创意,因此只能从节省成本,加强生产力着手,赚管理的钱。策略订得正确,只保证60%的成功希望,其他40%是靠执行力,尤其逆向思考的策略,领导人要花很多时间去说服部属,才真正能激发他们的执行力。

当初台湾集成电路公司做专业代工,只有一两个高层主管真正信服,直到做出成绩后,公司上下才觉得是值得追随。张忠谋说:“台湾集成电路公司在专业代工领域原本只此一家,现在诸多竞争者加入,就面临策略转折点,就要考虑如何把竞争障碍越筑越高。例如技术是一项障碍,如何建立一个坚强的技术团队、技术上领先对手呢?那就是:没有人,就得去找人。既然决定这是项策略,就得贯彻。”

做市场,做到最后就是拼毅力、拼决心,谁坚持到最后,谁就是赢家。执行力并不在于把规定定得密密麻麻,而在于它的精神、团队工作和执行纪律。说穿了,执行力就是你一心想把它做好。

高效的执行力无疑是企业成功的一个必要条件,企业的成功离不开好的执行力;换句话说,意愿和决心是执行力的必要条件,出色的执行力离不开坚定的决心。有没有执行力,先看决心是否强烈。

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