台湾十大企业家财富传奇

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3、从错误中学会成长
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3、从错误中学会成长

1981年,宏基出品的“微型教授”学习软件,一经问世,就风靡全球。当年,施振荣的宏基团队依靠用英特尔386微处理器组装的32位数PC机在与IBM市场竞争中勇拔头筹,其成绩仅次于康柏。同时,为打破台湾电脑制造业仿造成风的局面,施振荣坚持在宏基大旗下生产自己的原装品牌机。1988年,宏基电脑开始成为市面上热门产品。

这种来得太快、容易使人沉醉的成功几乎弥漫了整个公司。鉴于宏基在20世纪80年代末的高速发展,施振荣又招募了一批新的高级主管——此项举措破坏了宏基原有的企业文化精神和凝聚力。

正如他后来承认“超过我们能力”的宏基全球扩展行动使得公司从1990年到1992年陷入创立以来的第一次财务危机。一位在宏基工作多年的中层管理人员回忆道:“我们经历了一个充满太多争吵的痛苦历程。”

错误是从1989年4月施振荣任命刘英武为宏基执行总裁开始的。刘英武,普林斯顿大学计算专业博士,曾在IBM公司的一个软件开发实验室担任电脑部主管达20年之久。他是在美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣很器重他,高兴地称他为宏基全球扩展的“秘密武器”,并把经营决策权交给了他。

刘英武一走马上任,就马不停蹄地把IBM的企业文化精髓“中央集权”灌输进宏基。他总是召集经理们开马拉松式的会议,让他们听从他的决定。一位经理回忆道:“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭,所以很多人便离开了公司。”

不难想象,刘英武的独断造成了宏基以后一系列的失败。就拿收购德国公司来说,施振荣原打算只买当地子公司一半的股份,但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100%的股份。结果呢,施振荣说道:“我们把德国子公司的管理人员变成了普通员工,公司开始出现亏损。”

同样致命的错误也犯在购买美国一家微机公司上,宏基以9000万美元高价买下这家公司,但却陷入了原公司经理们雇费的困境。宏基很快变成一个不断争吵的阵营。在台湾本土出生的经理们仍听命于刘英武,随后又招聘了9个高级经理充实宏基的高级管理层,称之为“伞降部队”。

由于经营不善,许多员工纷纷抱怨刘英武。最大的抱怨来自施振荣的妻子叶紫华。施振荣以他一向的坦诚回忆道:“我的妻子批评最多,我们总是争吵。我知道公司陷入危机,但总得给别人机会,所以我支持刘英武。但她听到的是下面经理们对他的抱怨,并且感觉到公司即将被榨干血汗。”叶紫华也承认:“施振荣没有看到真相,所以我随时都和他争吵。”

施振荣逐渐也意识到对刘英武的任命是一个错误。他说:“我认为IBM是世界上管理最好的电脑公司,刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家,我对他授权太多了,太早了。”施振荣没有因为公司出现的财务亏损而责备刘英武,而是自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。董事会拒绝了他的辞职并公布了一个联合声明:我们钦佩和相信施董事长的杰出领导才能。不久,刘英武和其他9个“伞降经理”离开了宏基。

重新掌舵的施振荣停止了对IBM公司的仿效,按照自己的方式重塑宏基。他说:“为了改变经营策略,IBM、康柏、DEC都不得不换新的执行总裁。宏基的方式好得多,是管理者来改变经营策略。”

创富经 用人要狠

俗话说,慈不掌兵。领导人最重要的是有决断力,不优柔寡断。面对一个不称职的员工,你在犹豫什么?是想再多给几次机会,是怕解雇之后找不到人顶替,还是他在其他方面表现很出色,弃之可惜?

顾虑越多,问题越多,日后的麻烦也越大。不称职的人必然给经营管理带来麻烦,最好的办法是快刀斩乱麻,把他们解雇。

对许多管理者来说,最难的是解雇那些有“经验”的高级雇员。通常,这些人在别的企业做的很出色,经过千辛万苦才挖过来的,但是管理者必须明白真正的“经验”是适合本企业的人才,而不是名声。

古罗马皇帝哈德良的故事很有借鉴意义。哈德良手下有一名军官,觉得自己早就应该升官了,就提出了自己的想法。哈德良问他为什么要升职,这名军官的理由是“我长期服役,我的经验丰富,我参加过10次战役”。

哈德良对人才有准确的判断力,他并不认为这位资历深但才能平庸的将军应该升职,理由是:军官只是参加过多次战役,但是并没有出色的立功表现,甚至还多次误事。

由此可见,在用人上领导者一定要果断决策,一旦出现失误,或者发现不足之处,务必及时加以纠正。反之,缺少一股决断的狠劲儿,往往会贻误时机,带来更大的损失,这就不足取了。

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