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5、地缘战略+本土化策略
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5、地缘战略+本土化策略

1991年,宏基发展出独步全球的“矽奥技术”,宏基董事长施振荣特地前往纽约,向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破,但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就,美国的读者没有切身感。

面对困难,宏基没有退缩,而是另辟蹊径,采用“结合地缘”的国际化策略来突破瓶颈。所谓“结合地缘”,就是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位,并且实行当地股权过半的政策。

可以说,“结合地缘”战略是突破“MIT(Made In Taiwen)”刻板形象的重要策略。对发达国家而言,宏基实行当地化经营,又是当地的上市公司,当地人就没有借口挑剔宏基的产品了。而且,由于当地合伙人拥有过半股权,其更注重企业的形象与信用,并致力于保护当地消费者。

由此,从1993年起,宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌;次年,原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈,还在强敌环伺下跻身第九大品牌,使宏基品牌进入世界前十名,名列第七。

此外,宏基还获得了如下的收益:

(1)与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险,而且由于熟悉当地市场与国情,能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题,不断改善各事业单位的经营管理。

(2)有利于吸引人才。实行当地化经营,以当地企业,特别是发达国家当地企业的角色出现,才能招聘优秀人才为宏基效命。

(3)有利于冲破保护主义的市场障碍,在市场竞争中获得突破。

创富经 全球化思考,本土化操作

在激烈竞争的市场环境里,当规模向更大的方向发展时,一些公司规模越来越大,成为跨国企业,必然要求推行全球化战略。但是,全球化并非把一个地区成功的商业模式简单地复制到另一个地方,而是要在掌握当地人才、资源、市场特点的基础上,以全球化思考完成本土化操作。也就是说,要先有全球化思考,再有本土化操作;先完成本土化操作,才能真正实现全球化战略。

全球化思考是一种视野和心胸,本土化操作是一种务实和到位,二者相得益彰。显然,在一个地方开发新市场时,当地人才比外来者更加了解自己的市场、文化,在语言沟通、人文环境等方面更善于为顾客提供人性化、个性化、差异化服务。全球化思考,本土化操作,不仅表现在当地人才开发上,还适用于市场定位、资源统筹等。

如果说战略与策略要紧密结合,那么在全球化与本土化的关系处理上,我们同样要把握原则、注重策略,取得至善至美的效果。

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