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5、学习型组织:重教育,做E化
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5、学习型组织:重教育,做E化

教育一向是蔡宏图相当重视的投资,从高阶主管到第一线业务员都有教育培训课程。为此,国泰建立了东南亚最大的教育训练中心——占地一万多坪的淡水教育中心,光是2000年启用的新馆,造价就超过10亿元。

在这里,每天都有训练课程,一次都是2~3天,国泰人员每年有一门必修,其他可以自行选修,由公司提供免费食宿。他们还请来EMBA教授帮高阶主管授课,希望主管广泛接触外界讯息。遇到实用的课程,还录下来透过独家的卫星教育频道CSN播放给全体员工。

1990年,著名管理学大师彼得·圣洁的代表作《第五项修炼》问世,书中强调现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力,因为缺乏它使得许多组织无法有效学习。之所以会如此,正是因为现代组织分工负责的方式将组织切割,而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己行动的结果负责时,人们就不会去修正工作,也就是无法有效地学习。

这本书给蔡宏图的触动很大,其不仅契合了蔡宏图一直重视教育的理念,更激发了他对新时代如何完善国泰金控的思考。蔡宏图认为“E化是最可以具体说明‘学习型组织’重要性的工具。E化对国泰人寿来说相当重要,因为国泰人寿够大,需要E化,且效果会明显。”

重教育、做E化(信息化),构建“学习型组织”,是蔡宏图再造国泰的一项重要工作。为了E化,蔡宏图可谓是不遗余力。绝无仅有的卫星教育频道CSN、位于高雄靠两条T3光纤连接的异地备援系统、斥资14亿元的内湖信息大楼、年耗资上亿元的金控入口网站等等,都是他极力打造的信息化建设平台。

蔡宏图的厉害之处不仅仅是对教育的大手笔投入,而是他善用各种方法诱导员工去学习,去使用。

1999、2000年推行的CRM(顾客关系管理),需要业务员主动搜集客户详尽的资料,并且键入系统。面对散布在各地的、只有20%大学毕业的3万多名业务员,国泰想出了让业务员与被搜集资料客户都可参加汽车抽奖的办法,展开全台倡导活动,在半年内就拿到216万笔宝贵的客户资料。

同时,他们还把E化结合在人事制度变革中。所有的新职缺、人事调动都在公司网站公布;薪水制度变成秘密薪后,也全部是以网络通知取代传统的薪水条。“总不好意思叫别人帮你查薪水吧!”国泰的员工说。

通过E化,59岁的妈妈业务员学会用了CRM(顾客关系管理)做业务;国小毕业的业务员成为了没有笔记本计算机不能工作的人;营业单位主管每天早上8点,计算机一打开就可以透过“业绩速报查询”系统,看到旗下每位业务员的业绩和目前正在招揽受理中的进度;整个系统每10分钟就会有更新的各通讯处的业绩报告;员工用E-mail看薪水、看业绩、给董事长写信,都被蔡宏图一一变成了现实。

创富经 财智时代需要学习型组织

知识经济迅速崛起,对企业提出了严峻挑战,现代人工作价值取向的转变,终身教育、可持续发展战略等当代社会主流理念对组织群体的积极渗透,为组织学习提供了理论上的支持。具体来说,学习型组织的主要特征有以下几点:

(1)学习型组织的基础——团结、协调及和谐。组织学习普遍存在“学习智障”,个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌,这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体,组织群体反而效率低下。从这个意义上说,班子的团结,组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。

(2)学习型组织的核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”。组织成员在工作中学习,在学习中工作,学习成为工作新的形式。

(3)学习型组织的精神——学习、思考和创新。此处学习是团体学习、全员学习,思考是系统、非线性的思考,创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。

(4)学习型组织的关键特征——系统思考。只有站在系统的角度认识系统,认识系统的环境,才能避免陷入系统动力的旋涡里去。

(5)组织学习的基础——团队学习。团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就组织现状、前景的热烈辩论,但团队学习依靠的是深度会谈,而不是辩论。深度会谈是一个团队的所有成员,摊出心中的假设,培训和提高一起思考的能力。深度会谈的目的是一起思考,得出比个人思考更正确、更全面、更好的结论;而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。

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