香港十大企业家财富传奇

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9、鲨胆作风,宝刀未老
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9、鲨胆作风,宝刀未老

郑裕彤在培养儿子接班上,表现出十足的鲨胆作风。他完全可把董事总经理职位交给儿子,但他似乎不该宣布脱身甩手,把主要精力放在打高尔夫球、颐享天伦之乐上。因为公众认识并信赖一位上市公司主持人需要一个过程。

可惜的是,郑家纯接掌父印,未遇到有利时机。他上任不到半年,就发生六四大股灾,地价楼价下滑,售房不理想,租金又下挫。与郑裕彤相比,郑家纯毕竟还有嫩的一面。

1989年3月,郑家纯宣布全面收购永安集团,计划斥资23亿;4月,他又石破天惊,调集27亿多资金收购美国的华美达集团。不到1个月作出总额超出50亿的两项重大收购,部分公众股东对新世界的财务状况表示担忧。联交所以公布资料不详为理由,勒令新世界股票停牌半天。这表明郑家纯办事经验不足,尚欠周全。

严峻的现实,已不容许郑家纯继续主政。1990年底,郑裕彤会见英文《南华早报》记者,他表达了重出江湖的心迹:“我是多间公司的主席,我不可能放下一切,就此不干。为了公司的利益,我觉得有必要继续做下去。”郑裕彤重出江湖的确切日期不详,因不涉及人事变动,郑裕彤仍是董事局主席,董事总经理一职依旧是郑家纯担当,梁志坚还是总经理。

郑裕彤未宣布哪天重掌船舵,公司的员工发现,这位打高尔夫球、含饴弄孙、频频观光内地的老帅,又悄悄回到新世界大厦31楼总写字间上班。后来员工发现,老帅并非偶然光顾,而是恢复了经常性上班制。这时,传媒才纷纷报道,郑裕彤已重出江湖。

郑裕彤亲政的工作重心是减债,1991年5月,郑裕彤出售所持的永安集团27.2%股权,套回现金7亿港元。1989年3月,郑家纯购入这些股权花费5.4亿。郑家父子在一买一卖中,获毛利1.6亿。扣除贷款利息等费用,投资回报率约20%,略低于地产投资的平均水平。在股市未全面转旺时有这个卖价,已相当不错,重要的是还清了收购永安的全部贷款。

7月,郑裕彤出售美孚商场铺位,获现金1.15亿港元。8月,新世界又让售梅道12号部分权益。梅道地盘原属基立实业。1989年2月,郑家纯斥资7.44亿港元全面收购基立实业,获得该集团在梅道的发展权,梅道处于半山高尚住宅区,故郑裕彤只以2.4亿的价出售部分权益。10月,郑裕彤把高档住宅区美孚的全部车位以及部分物业出售,套取现金8.35亿港元。

郑裕彤大批出售资产,虽不足以偿还债务,但这笔非正常性收入抵消利息已是绰绰有余。据证券分析家估计,郑家纯当政的1989年度,利息净支出2.3亿港元,到1990年度增加到6.2亿港元。浩大的利息开支,使集团的纯利润剧减。

到1992年初,郑裕彤加大减债幅度,两次推出早已令人垂涎的王牌物业。故物业界人士说:“郑裕彤新年郑(赠)大礼!”1月,郑裕彤出售会景阁5层,创收4.35亿港元。会景阁位于湾仔的国际会议展览中心,即豪华住宅大厦的正式名称。大厦采用酒店自助式管理,方便国外常驻香港商人携家眷居住,大受香港高收入白领阶层的欢迎。

有人认为郑裕彤是杀鸡取卵,实不可取。权威证券公司百富勤认为新世界的减债行为是对的。新世界分层出售高级寓所,可套现20多亿港元,对减轻债项大有帮助,另外可带来巨额利润。众多市场人士认为,郑裕彤不必如此急不可耐抛货减债。债权银行并无逼债,新世界虽负债累累,偿债能力未根本动摇,完全可按贷款协议,如期悉数偿还本息。

1994年,郑裕彤接受采访时说:“我时常跟年轻一辈说:欠债就不是家财。我比较保守,不喜欢背太高的债。”郑裕彤承认儿子搞的负债比率高了些,他认为8∶2的比率合理,至于7∶3,也还是可以接受的。

1992年,郑裕彤还有引起银行界、证券界关注的行动:5月份,新世界发行零息债券集资6.91亿港元;发行九五认股证集资1.62亿港元。两项相加,合计8.53亿港元。经过一系列增收减债行为,新世界的负债率,已离较合理水平为期不远了。

出售资产,属于非正常收入,只能作权宜之计,而非远景发展之途。因此,新世界在减债的同时,又积极投资,重心在新世界的老行当——地产。郑裕彤重出江湖,就抓住地产不旺的时机增购市区土地和新界农田,以弥补土地储备的不足。到1992年初,发展中的地盘达17个,完成后将有600万平方英尺的楼宇可供出售。其中最大一项,是与香港兴业(注:新世界持该公司16%权益)合作发展新界荃湾中国染厂旧址,将兴建价值七八十亿港元的住宅屋村。

作为投资用途的,只有尖沙咀文化中心及新世界中心之间的空置土地,地面为花园,地下则有4层商场及停车场。这是香港惟一发展中的特殊投资物业计划。新世界根据财政现状,对重投资物业、轻发展物业的一贯方针,来了个180度大转弯。郑裕彤说,以后以哪种物业为重,则要看公司状况及市场趋势。

郑裕彤重出江湖,步步化解,新世界赢得财经分析家的好评,大大恢复了股东股民的信心,促使新世界终于跑赢了大市。

姜还是老的辣!郑裕彤宝刀未老,绝招未老!

创富经 慎重选择接班人

据博思艾伦咨询公司的报告,全球CEO的平均任期从1995年的9.5年已锐减到7.6年,并且,这个数字还在继续缩小。而2/5的CEO还没干完18个月,就被迫出局。

近两年来,世界500强的CEO频繁地发生更换同样说明了一个道理,选错接班人是很容易发生的事情。

管理学家们推崇IBM的“长板凳计划”,企业界艳羡GE的“新人”计划。但是,别忘了,让IBM这头大象跳舞的郭士纳与“长板凳计划”毫不相关,在成为IBM掌门人前,郭士纳甚至不是IT人士。而GE历时7年挑选韦尔奇,韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特,7年时间,同样阻断了多数企业的生命周期的极限。更让只有二十多年“公司史”的多数中国企业望尘莫及。

中国的企业家应该慎重的选择接班人,不能沿袭中国“富不过三代”的传统。针对目前我国企业的状况,选接班人有两种基本途径,那就是自己培养与外部引进。

内生还是引时,主要考虑三大类因素:一是外部环境、市场状况、技术发展、竞争态势;二是考虑企业现实发展情况、如战略制订与实施、发展阶段与方向、管理体制与机制;三是内生接班人与引进接班人比较。

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