用人三十六计大全集

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●恰当授权,让下属做主人——曾国藩恰当授权

有人统计过,从曾国藩门下崛起的人,囊括了晚清政治、文化、科技领域人才的2/3,曾国藩不仅是个教主,更是个没有加冕的皇帝。其势力之大,影响之深,从古至今,少有能够望其项背者。到底是什么原因呢?原来,曾国藩有一个培养人才、笼络人才的秘诀,他把人才放出去,这些人争得的权力和利益,同时也就是他的权力和利益。权力就像雪球一样,越滚越大。

曾国藩的成功,归根结底是拉拢、培植、扶持人才的成功。他在造就人才方面有一条很重要的体会:“人才尤其应当爱惜,褒奖他的时候就像是甘雨滋养禾苗,训诫他的时候则像严霜对待万物;嘴上要不停地称许,笔下要不停地劝勉,这样还有哪个人不一心向上呢!”

从历史和自己的经历中,曾国藩总结出一条成功的法则,那就是:如要将规模做大,就必须放权,让手下自由发展。但是,让什么样的手下和什么时候让手下去另谋发展,却是大有讲究的。

曾国藩在分权方面有技巧,一个是紧:对有异心的害群之马一定要清除,局面小时,要尽力维护手下的团结统一;对另立门户者坚决予以打击,因为在这时自立门户,无异于分裂队伍,瓦解自己。另一个是放:具备了一定规模,足以自立于世的时候,一定要让忠于自己的手下另谋发展。这不仅是所谓“自达达人之道”,更是自己事业的扩大。因为即使另谋发展,总还是自己的属下,可以为自己节制;即使完全独立,也是血浓于水,总可以互相照应。

对李鸿章、左宗棠等人的鼓励和抉择,都体现了曾国藩在人才培养方面的大局观。李鸿章赴上海练淮军,曾国藩说:“少荃去,我高枕无忧矣。只是这里少了一个臂膀相助,奈何?”李鸿章再请,曾国藩不但欣然同意,还全力帮助李鸿章创办淮军,甚至从湘军中调出精锐,使淮军能成军,恩师之情令李鸿章终生铭记。

李鸿章所募淮勇到安庆后,曾国藩亲自为他定营伍之法,器橇之用,薪粮之数,全部仿照湘军章程,并且也用湘军营规加以训练。同治元年二月二十二日,李鸿章移驻安庆北门城外营内,曾国藩亲临祝贺。

李鸿章深知淮勇实力单薄,难担重任。因此,他恳请曾国藩调拨数营湘勇,以加强战斗力。

对于左宗棠,自从左宗棠投奔曾国藩后,名义上是四品衔帮办军务,实际上,他一上任,曾国藩就派他去编练湘军。左宗棠回乡招募兵勇,自成一军,后来这支部队发展到5万多人,成了一支举足轻重的力量。曾国藩派他收复了浙江和福建,大胆任用,使他很快与自己平起平坐。

由于曾国藩在属下自立门户的问题上政策开明,适时加以鼓励,湘军的力量发展很快,成为一个庞大的集团势力,而且始终保持着相对的统一性。这使曾国藩的事业规模迅速扩大,到10年后,湘军集团中督抚大帅,纷出并立,与曾国藩地位相当相近者就有20余人,这些军队与督抚协调行动,互相配合照应,更使曾国藩的声望如日中天,即使曾国藩已经去世,湘淮势力仍控制中国政局达50年之久。曾、李两家世代关照,自不待言,就是左宗棠,虽嘴上对曾国藩不以为然,实际上对曾家非常照顾。他多次推荐曾国藩的女婿和儿子出任高级职务,同时与曾国荃相互依傍,并推荐他出任两江总督兼南洋大臣,使曾家数世不衰,这恐怕是很多人都没想到的。

从历史上来看,授权对于行走于官场中的人来说是有其积极意义的,而对于现代领导来说,恰当的授权更加能够发挥员工的积极性、主动性和主人翁精神,大大提高工作的效率,所以领导者要学会恰当的授权。

如果下属有能力去执行任务,领导者应赋予他们一定的权力,不干预或牵制他们的行动。只有这样,领导者才可以充分调动下属的积极性、发挥下属的才能,才有利于领导工作目标的完成。

●考察清楚再授权——一个经理的感悟

夏季的一天,一个经理发现这个基层主管的下属——去年才来公司工作的一个女孩上班穿着拖鞋和热裤,而公司规定这个岗位的员工是要着职业装上班的。这个经理没有直接找这个违反着装规定的员工进行谈话,而是将她的直接主管也就是这个基层主管叫过来,希望他去管管这个着装不规范的下属,以后要纠正过来,不允许再发生这样的情况。

基层主管马上去找员工到外面的办公室谈话,过了半个小时,办公室出现了争吵,又过了一会,这个着装不规范的员工过来找经理说:“刚才主管说我着装有问题,我说我今天换不了,他跟我说要是不换就不要上班了,难道公司要炒掉我吗?不上就不上,公司要炒掉我,我就回家好了,不一定非在一棵树上吊死,到哪还不讨口饭吃?”

这个经理非常惊讶,没想到基层主管把事情谈成了这样。虽然这个员工有点个性,有时候不那么很听话,但她的工作还是效率很高的,并且很聪明,做事情有自己的思路,就是在一些纪律上不那么严格要求自己。而且换服装只是一个小问题,不至于要炒掉她。

这个经理马上跟她解释,并劝说这个女孩子留下来,但最终这个女孩子还是要离职。

这位经理明白,就流程和职权而言,一个主管有权劝退他的直接下属。但是,他觉得这个基层主管的沟通方式有问题,并且没有领会经理的意思。经理是让他管管下属以后不要违反着装规定,而不是要他为了让所有下属遵守着装规定而把不遵守的人给赶走。

这个经理以为基层主管已有七八年同业公司的管理经验,不至于对这样的事情处理不好,原来是看高了一些。他决定以后对这个基层主管处理事情的实际授权予以缩小,甚至小于公司给予这个职位的权限。

这是一件很普通的事情,联系到授权的问题似乎有点过了。但这两件事情正好说明了授权中一些容易存在的问题。一是授权循序渐进,不能仅仅因为员工的工作年限长而一开始就全部完全授权,最好还是在公司工作后观察一段时间再确定把一些关键的东西授权;二是授权不断更新,如发现一个人虽然工作年限长或经验丰富,但实际工作能力未必匹配,可以将权限调整在与这个员工相匹配的小组围之内。

授权是管理科学,更是管理艺术,其中的奥妙远不是简单举个例子就能说明的。更多的东西需要在管理工作的实际过程中不断体会总结,把握好其中的分寸,才能带好团队,达成目标。

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