用人三十六计大全集

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活学活用

不要忽视“小人物”

一个领导人树立“四两拨千斤”、“他山之石可以攻玉”的意识,才能有所作为。要知道,人是最复杂的动物,你应该尽力去了解你的下属中潜藏着哪些人物,他们各有哪些才能、特长,有什么样的家庭背景、社会关系,他们的同学、朋友都是一些什么人,他们的同学、朋友又有一些什么样的家庭背景和社会关系。

不要忽视“小人物”,在他们身上不经意的投入,有可能带来意想不到的连锁反应。

也许你只是因为一点家务事而心情不好,但却把这种不良情绪带到了工作中,并且不加遏制地在下属中任意发泄,让这些微不足道的“小人物”成为“出气筒”、“受气包”,当然大多数下属只能忍气吞声,但是,其中一些有个性且自尊心强的人会在某一天乘你不备重创你一下。

也许这些人有很不一般的家庭关系,其中就有人可以直接参与对你的提拔任免,你的行为正处于人家的监控之中,“授人以柄”岂不因小失大?

也许这些人颇有才华,几年以后,其中会有人处于和你平级、甚至高于你的位置,这样等于给自己树立了未来的敌人,使你后悔莫及。早知如此,何必当初?

世界是不断变化的,没有一成不变的事情。“小人物”不会甘于永远充当“小角色”,或许有一天也会变成“大人物”,多一个朋友总比多一个敌人强。或许当你消息闭塞时,会有一个你意想不到的朋友给你送来一则起死回生的消息,帮你力挽狂澜;当你仕途低迷时,会有人扶你一把;或者在你的单位进行民主评议的时候,你这个群众关系好的人所得的票数会比别人多。

建立一个外部智囊团很有必要

企业除了开发利用好自身的人力资源外,还要善于利用外部的人力资源。借助他人为自己谋利,善于让他人为自己的企业创造财富。“好风凭借力,送我上青云”,借助他人之力能促进企业少投入多产出飞速发展,走向辉煌。

第一,要善于发挥智囊团的作用

现代社会是个十分复杂的社会。政治、经济、文化各个巨大系统,纵横交织在一起,而现代科学技术和生产力的飞跃发展,又使社会中的各个系统,处在不断的变化之中。面对着这样复杂的不断变化的社会,任何高明的领导者,单靠个人的能力都是不够的,他还必须借用他人的力量,即发挥智囊人物或团体的决策参谋作用。现代决策的特点正是“断”、“谋”分家。“断”是领导者的决策,“谋”则是指专门智囊人物或团体为领导者决断而出谋划策。在领导者决策之前,智囊团积极地发挥作用,为领导者提供各种信息资料,拟定各种可供选择的方案。现代领导者的决策离不开智囊团的参谋作用,在一定意义上甚至可以说,领导者的决策正是智囊团的“谋”的结晶。因此,任何一位高明的领导者都必须充分认识智囊团的功能,并积极发挥其作用。

第二,是尊重贤士,视其为知己

智囊人员并非处处高明,也不是处处比领导者高明,领导者绝不是事事必须听他们的意见,但是,智囊人员确是学有专长,在某些方面有着比领导者高明之处。富有才华的领导者也不可能处处高明,只有借用智囊人员的高明之处,才能真正做到决策中万无一失。因此,领导者切忌刚愎自用,自以为是,而应该虚怀若谷,恭以待人。只有这样,善于借用外脑,才能算得上是真正高明的领导者。

第三,是不设框框,任其自主

领导者不应以任何形式把自己的主观意志强加给智囊人员,而只是积极地为他们创造一个独立进行工作的环境。必须尊重他们工作的独立性,不干涉他们的工作,让他们通过研究得出他们自己认为是科学的结论。

第四,是兼听百家,决断自主

(1)领导者要有“兼听”的胸怀。

(2)领导者又不能为智囊人员的意见所左右。

(3)认真借助咨询机构的力量。

还有就是善于感性投资,拴住人心。

摒弃等级成见

如果一个企业没有一定的等级划分,那这个企业是无法运转的。但每个领导者都应该注意,不能让等级制度成为用人方面的包袱。须知,在用人时,遵循一定的制度是有必要的,但如果大受等级的约束就会扼杀员工的能动性,窒息创新,使整个企业处于沉闷的气氛之中,最终造成企业的人才危机。

迪斯尼公司在用人时,从不看员工的职位级别,只看才能。例如,迪斯尼高层管理人员迈克尔·艾斯纳,在参观公司的一个名为“革新”的电脑技术展览时,觉得这个展览毫无想象力和鼓动性,根本不能说是革新。因此,他便停下来问会上的基层工作人员,怎样才能使展览会生动起来。他从员工们的口中得知,有一个叫戈梅斯的工作人员,曾谈过许多使展览会有生机的办法。于是,艾斯纳找到他。当艾斯纳听完这位普通员工的意见后,便立即要他把这些意见写成备忘录,并最终让戈梅斯自己把它们付诸行动。这使得展览会取得了极大的成功。

事后,两名迪斯尼零售店的员工,在一次全公司的研讨会上得知了这一故事,他们说:“迈克尔·艾斯纳从来没来过我们店里,否则,他肯定也会愿意采用我们的办法,这也正是迪斯尼公司的文化——公司用人会考虑各个阶层的各个人员,无论他们的职位高低。”

只有顶级卓越的企业,才会像迪斯尼公司那样,如饥似渴地接纳真正的人才,而从不去考虑他们的地位、等级。明智的领导者应该认识到,任何限制员工发挥才能的等级成见,都是有百害而无一利的,应该坚决摈弃。因为等级成见,会使企业缺乏纵向交流,压抑员工才能的充分发挥。

然而,现在的许多企业却还存在着这样的情况,他们戒守着森严的等级制度,提倡用人必须一步步提升。这使很多真正有能力的人受到限制,也使企业内部存在着太多的界限,阻碍了信息的自由流动,同时也为组织内的决策、思想以及人员的流动设置了障碍。

有一家成立于1970年的老食品公司,就曾经因为等级成见,导致用人失策,公司管理混乱,最后毁于一旦。

这家公司成立之初,也取得过不少骄人的业绩,这都得益于用人惟贤的管理思想。那个时候,下属们有什么意见与想法,都可以直接找经理交流。用人也没有固定的等级制度,很可能昨天才进公司的人,因为确有卓越的能力,明天就成了部门主管。

但是,随着公司的不断发展壮大,人事方面也就越来越“规范”,形成了一定的模式,越级提升、交流更是为许多主管、经理禁止。他们认为,这样公司便没了规矩,他们没有想到的是,这种“规矩”,就是一种等级成见,而这种成见又使公司最终走上了一条不归路——各部门缺乏纵向交流,使“论资排辈”蔚然成风,刚加入公司的青年才俊,因为看不到希望而离去,而留下的一些“老资格”也成了一群脑中塞满成见的人,他们跟不上时代,跟不上变化。人才的严重不足,最终导致了公司的破产。

可见,等级成见对于用人来说,是一个很大的障碍。一旦领导者形成了等级成见,就会使手下员工失去工作热情,打击员工的创造力,因为热情和创造力都是无任何“规矩”可言的。它们都是灵感的迸发。如果领导者硬是要将其限制在“等级”的圈子中,那它就毫无意义了。

就像篮球运动,虽然每个队员都有自己的任务:防守、助攻、前锋、后卫,但这些都是不固定的,当情势有了变化,每个人都要跳出自己的职责,随机应变。而等级成见,却好像是要一个后卫只做后卫,当球在他手上,他有绝好的投篮机会时,也要把球传给前锋。这毫无疑问是非常迂腐的。

所以说,要做一个明智的领导者,在用人时就必须注重人才真正的能力,而不被等级限制。

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