用人三十六计大全集

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活学活用

让法治代替人治

美国土木建筑业大王比达·吉威特成功的关键在于他那独特的经营哲学:“倘若可以多赚1美元,只要有这种机会,我绝对不放弃。”他有一种近似天才的先见,当一件事尚未来临,他便能预见它将在何时发生;他还有一种严肃而实际的人事管理专长。

比达·吉威特作为经营者,能够制定很巧妙的人事政策,激发手下的才能和工作热情,因此工作效率非常高,人人愿为他奋斗。

1950年前后,比达·吉威特在同一时间拿下了两项工程。一项是俄亥俄州建设原子炉,一项是在怀俄明州建设克林利马堤防工程。在这两项大小难易不同的工程同时中标且同时进行施工的情况下,比达·吉威特便表现出他那独特的用人专长。土木建筑工程师一般都有共同的特性,那就是越面对困难的情况,越能提起工作兴趣,干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设,既能体现出站在时代的尖端,又含有国家意义,因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工程,大家无不认为是举手间的小事,觉得干起来不够过瘾。

比达·吉威特对于这两项工程的进行情况,时刻关注着,并且根据从事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现,随时调配他们去从事原子炉工程。相反地,对于在从事原子炉工程方面能力表现较差的,便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果,使得每个从业人员竞争意识大大增强,个个争先,也使得这两项工程保质保量很快完工。

比达·吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于他所经营的事业上,自己并不亲自参与,始终只指示做法,然后把一切完全托付给实际负责人,至于工作效果,更能迅速地给予评价,丝毫不放松,这就是他的一贯作风。作为领导者,应当以有效的手段保证规章制度得以贯彻落实,注意宣传,而不要以为这些规则谁都知道。规章制度有什么碍于情面而不方便宣布的,要及早解决,别等到出了什么后果再去亡羊补牢,恐怕那时已来不及了。

制度决定一切

有七个人曾经住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不够的。一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。

后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。但也无济于事,因为强权导致腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟瘴气。

然后,大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,但他们常常互相攻击,扯皮不止,粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不均,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。

同样是七个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气,一定是机制问题,一定是没有完全公平、公正、公开,没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个制度,是每个领导需要考虑的问题。领导者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围,如果下属彼此之间职责不明,他们要么就会相互推诿,指望别人多干一些活,要么就会相互干扰,搞得大家都干不好工作。

领导者在分配工作时一定要细致、科学,要明确每个人应该做什么,不应该做什么,有些工作是必须合作才能完成的,但在合作中也要有明晰的分工。任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益,员工们由于处于被动地位,有时候不能想到这些利害关系,主管就必须冷静地为他们分析利弊,让他们意识到做好工作的必要性,从而自觉地努力工作。

始终强调组织行为

有这样一个实验:一副扑克牌,牌面上有各种漂亮的图案,把在场的许多人分成两组,请A组每人从中选取自以为最好看的两张;请B组每人选取两张红桃,并对点数作了明确的要求。最后,请两组人员把牌亮出来。于是,出现了下面的结果:A组:黑桃2,方块A,黑桃8,梅花Q,红桃3……B组:红桃A,红桃K,红桃Q,红桃J,红桃10……两组的结果是完全不同的,A组是一副杂牌,B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢?这是因为,对于A组没有明确的指令,所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。很显然,他们每个人的做法都是一种个人行为。再看看B组,清一色的同花顺,这才是组织行为。领导者不可能拿一副杂牌去打败对手的同花顺。所谓“世有三亡,以邪攻正者亡,以逆攻顺者亡,以乱攻治者亡”。公司处于A组状态,不是员工的过错,而是决策层有问题。

如果想要得到一副同花顺,必须达到两个条件:第一,决策层一定要思路清晰;第二,要给员工发出明确的指令。否则,员工们要么茫然失措,要么自行其是,就像上面提到的A组一样,形成一手杂牌。

独具特色的松下“七精神”

著名的松下电器公司八万员工,每天早上上班第一件事,就是全体起立,齐声朗诵公司的“七精神”,很多年过去了,松下的这个仪式都一直延续着,有些年轻人不了解公司为什么要这样做,但是随着这个仪式每天的进行,松下的精神还是潜移默化不知不觉地影响了他们行事的方式。

这个著名的松下电器七精神具体就是以下的七条:

一是产业报国。

二是光明正大。

三是亲爱精诚。

四是奋斗向上。

五是遵守礼节。

六是顺应同化。

七是感恩图报。

这样一个价值观体系由创始人松下幸之助提出后,以理念的形式,注入每个成员的精神中,使大家为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候,创始人松下幸之助就制定了公司的纲领:“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”,“生产广泛需要的贵重生活物资,要像管理中心流水线一样,源源供应于世,以消除贫困,带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和发展,逐步形成上述的“七精神”。

制度的作用是引导

联想集团有个规矩,凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中,柳传志提到自己也被罚过三次。他描述说:“公司规定,如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次,都是我在无法请假的情况下发生的,比如,有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃,而且是很尴尬的一件事情,因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。比如,在20个人开会的时候,迟到的人进来以后会议要停一下,静默看他站一分钟,有点儿像默哀,这真是挺难受的一件事情,尤其是还要在大的会场采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候,站了一身汗,我坐了一身汗。后来我跟他说:‘今天晚上我到你们家去,给你站一分钟。’不好做,但是也就这么硬做下来了。”

据说在联想被罚过站的人不计其数,有人问柳传志:“这还能说明这个制度的有效性吗?”柳传志非常肯定地回答:“当然有效,而且非常有效。在不计其数以后,出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚,公平感才会产生,这样的团队才会精神百倍。”由此可见,制度的作用在于引导人的行为。

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