用人三十六计大全集

用人三十六计大全集
经典模式 护眼模式 女性模式 日间模式 夜间模式
活学活用
快捷键
  • 全屏阅读f11
  • 前后翻页向前向后
  • 上下滚屏向下向上
  • 返回目录enter
我知道了

活学活用

真心地关怀爱护下属

一个人在忙碌的工作之余,若听到别人安慰体贴的话语,心中是说不出的高兴,一天的疲倦就是这样轻易地吹散了。

下属整天埋头于工作之中,与他谈工作的情况,那简直是多余的。如果一旦提起家中的琐事,他便会立刻想起自己在这方面关心太少了,自己倒还无所谓,倒是苦了家中之人。若领导不时地向下属问问身体状况以及家中的情况,下属便会高兴地作答。这时,他定会想,领导真是个热心人。家中的那些事我自己都忘了,还亏得领导细心而记在心中,我真该努力工作才对。这样,下属不知不觉中整个心就偏向了领导一方。所以说,人最大的愿望就是自己能够得到真诚的关心和帮助。如果领导能够真诚地关心部下并加以利用,定会产生“士为知己者死”的效果。

只有在“会照顾部属的上司”底下工作才会觉得有干劲。

所谓能照顾部属,范围很广。一般从业人员认为能照顾自己的上司,是这样的:

(1)能亲切教导我们工作的上司,不仅教导我们如何处理事务,更能帮助我们早日完成工作。

(2)能教导我们有关公司情形的上司,这种上司也会教导我们如何待人处世。

(3)能赐予我们好好工作的机会之上司。

(4)能亲切指点我们有关工作的做法与工作态度的上司,这种上司能考虑到部属的种种,即使不能做到也会直言不讳。

(5)能面对面地商谈,并直接帮助部属的上司。

(6)能经常招乎部属的上司,随时注意部属的健康,能悉心关照。

(7)能注意部属进步情况的上司。

(8)在日常生活方面能适切给予意见的上司。

以上这些上司就是所谓能照顾部属的上司,换句话说,也就是有同情心的上司,任何人都会怀念;对于曾照顾自己的上司总会永生难忘,拥有一位深具同情心的上司,无论工作多么艰难复杂,都会有干劲的。

现代的年轻人很矛盾,一方面似乎充满了独立性;另一方面又有强烈的依赖心。前者一旦被干涉就想反抗,后者若不依赖外在的环境,就会觉得内心惶惑不安,因此一旦妨碍其依赖心就易引起不满,若能满足其依赖心,就是所谓有了同情心。

同情心不仅满足其依赖心,能满足其独立要求,这也是同情心。你应培养部属的独立性,一方面严格教导他们遵守规矩;另一方面正如“热心教育的上司”一节中所说,要放任他们,并不忘严格监视使其完成责任,如此就可养成他们的独立性。

你要训练部属如何地忍耐不满,如何地处理不满。人之所以有自卑感或不适应的情形,就是因为自己无法处理不满与烦恼所致。只有在充满自信、能够忍耐不满、解决不满时才能养成其独立性,也才会有优越感。

年轻人就是如此,让他渐渐了解独立作业,才能满足独立的欲望。

许多领导的失败就在于只想下属努力地工作而不考虑他们的感情。要知人心都是肉长的,只有你对别人关心爱护,别人才会报之以李。总之,这一关心是体现在时时处处的小事之上,要热忱,要真心。让部下参与决策。

对于一项有重大意义的任务,下属大都渴望能够参与,这确实是一个展现自己能力的机会。能力平平、不计功名的下属对这项任务看起来倒无所谓,但如果是有能力有好胜心的下属希望参加而参加不了,心中定会是十分的失望,有时出于报复,还会加以破坏。有人说:“一个新的计划,参与的人越多,支持的就愈多;反之,愈多人被摒弃在外,就会有愈多人反对。所以在决策之时领导要尽可能多地征求下属的意见,让他们参与。”

每个人都有自我意识,这是一个不争的事实,不管你是喜欢还是不喜欢他。所以,下属都希望得到领导的重用,希望上级能够听取自己的意见。如果领导忽略此处,必定会使聪明的下属感到失望,心想自己满腹经纶却无所作为,此处不留爷,自有留爷处,于是手臂一摆就走路,俗话说:“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞。”海再阔,天再高,你不让鱼跃、不让鸟飞,人家断不会再死留在这里。

许多下属特别是年轻的下属在工作中不仅是为了追求工资,更重要的是把自己的所学用到实际当中并充分发展自己的才能。在一个人才济济的环境中可以说须有机会。明明该选自己去做某些事的可领导就是不让你去做,不做事就难以展现自己的才华,就难以发展自己,更重要的是由于不被任用,意见不被听取,自尊心也因此而受到很大的打击,这是许多年轻下属频频离开的重要原因。

让下属参与决策,就会使更多的人参与此事,因而减少办事的阻力。同时,由于参与者有一种主人翁的感觉,他就会为这项事的进展尽一份力量。没有什么能比做主人的积极性更高。

必要时最好身先士卒

身为领导,在下属心目中常有高人一等的感觉,此时,领导若能放下架子,带领大家一起动手办事,常能起到很好的效果。领导一马当先,与下属一道去克服困难,完成任务,在这方面成功的案例很多。

有家叫塞克一沃维克的公司,其总经理干事总是身先士卒,他经常到一线去工作。每日他都到工作一线叫管工的给自己分配活计。当焊工时,他认真工作从而找到了一种更节省材料的方法;当他与工人一起砌砖时,他发觉跪在垫子上不方便,就决定改用一个垫套垫在膝盖上边;他做装配工时,又发现了一个流水作业线的方法。他亲临一线,不仅找到了许多解决问题的办法,而且拉近了与下属的距离,从而使下属决心好好地跟领导干一番。

身先士卒其实起的就是一个带头的作用,再苦再累的工作,领导总是走在前面,下属也就没有理由缩头缩尾的。

领导在关键时刻作的表率是激昂下属士气的好办法。俗说话:“不入虎穴,焉得虎子。”不冒一点风险,领导就很难有较大的收获。

善待每一个下属

说到善待下属,估计每一位老板都会认为这是很自然的事。“女为悦己者容,士为知己者死。”善待自己的下属,下属自然会为“知己者”拼搏。

善待下属不是件很难的事,关键和可贵之处是要落实在平时,只有平时做到善待下属,方能在关键的时候收到意想不到的好处。如果一个老板只是到了真正需要下属,没有他们不行的时候,才去给他一点好处。这种“平时不烧香”的老板,很难想象在其“急”时,职员会为其真正“卖命”,他们很可能会袖手旁观,甚至有时会背叛你。每个老板都应该记住,亲切善良能帮助你渡过很多难关。因此,你务必要在平时善待你的下属。

虽然你能善待你的下属,但有的人到关键时刻还是会显得过于自私,这也是很自然的事。问题在于你是否能泰然处之。

有个音响设备制造公司的老板曾抱怨道:“对下属再好也没有用,到关键时候他们还是会只顾自己。”说这话的人本来是一个音响制造工厂的老板,但由于资金周转不开,结果被另一家大厂给兼并了。他也理所当然失业了。在他落魄之后,用他的话说,以前他曾热心帮助过的下属一个个都为自己的生活忙碌去了,并没有一个人来关心和帮助他。

是不是老板善待下属就是一定能得到下属的回报呢?这当然不一定,但有一点可以肯定,绝大多数被善待的员工是愿意为你付出他们的最大努力。作为一个好老板,你要时时考虑如何善待你的下属。有些老板总担心下属到关键的时刻会由于私心过重而回避困难,不向自己伸出援助之手。人是有感情的动物,只要给予他们爱心和关怀,总是能得到回报的。如果一个老板总表现得过于冷静和严厉的话,只会使下属敬而远之,而绝不能使他们心甘情愿地服从你的命令。当然老板和下属之间关系也不能过分放纵,这样的话也影响自己的权威。

会替下属着想

忙碌的公司常常是工作一份接一份地来。因此很多领导在交待下属工作时,只是批示了一个又一个要点之后就不闻不问了。

“希望你明天早上上班之前写好这份报告。”

“你那件案子和对方谈妥了吗?谈妥了的话就马上到市政府去申请核准。”

要注意,每个下属都不会闲着,都在工作着,而且他们有他们自己的计划、自己的进度表。如果你临时又下一道指示,他们只得重新调整自己的计划,重新删减或增添一些工作。这种爱插手的习惯偶尔为之尚好,如果是经常爱插手的话,下属们怎么可能好好发挥呢?

一个真正会替下属着想的领导,不只是会下命令、下指示,他在布置下属工作时态度一定也很客气。

“真抱歉在你这么忙的时候还……”

“虽然你是第一次接这种工作(或者是做过好几次)……”

分派下属工作时如果能够顺势加上一两句客气一点的话,下属自然而然会做一些让步。与其用命令的语气,还不如用一两句体贴的话更能调动他们的工作积极性。

但如果你只是说话时比较客气,又随时要插手指挥下属做事,还是会有问题产生的。而且如果你干涉的次数太频繁,你这些安抚的话早就被当成口头禅了。以后就没人会真心相信你,搞不好还觉得不耐烦,心想着“又来了”呢!这样的话,上下级之间就没有任何信赖关系可言了。

一个在业务非常繁忙的公司上班的领导,一定得花些时间做一份工作安排计划表。例如:

(1)排定每个职员每日、每周、每月的工作进度表,再作综合性的调整。

(2)主要业务的进度、个人业绩等,可用图表标示或用电脑管理,然后贴在墙上或布告栏等处供大家参考。

(3)主管必须随时到场检查加班的实际情形。

(4)视情况需要,检查、筹备、支援或对外订购、发包。如果进度仍然赶不上,可以考虑向上反映增加人手的问题。

(5)视下属能力、工作变化、环境改变等不同条件,定期(至少一年举办2~3次)检查工作量的分配问题。

许多有才干的领导都是这么做的。而如果你没做好自己分内的工作,一味只想用安抚的话指使下属,可能就会产生很多问题。

不管你口头上说得多么漂亮,还是没什么用的。认真做事,发自内心地关怀下属才是上策。

消除员工的不安全感

在一个缺少安全感的企业里,员工每日如履薄冰,如临深渊,战战兢兢,要他们遵守制度、完成任务是不成问题的,但别指望他们发挥创造性。

实际上,企业进行劳动用工制度改革以后,许多员工缺少安全感,无一技之长者、老弱病残者更甚。他们怕优化组合下岗,怕能力低主管不聘,怕完不成任务扣奖金,怕办错事受领导批评训斥……消除了不安全感,也就达到了激励员工的目的,反过来说,所有的激励手段都有助于消除不安全感。

那么,如何消除不安全感呢?

(1)要创造一个宽松的氛围。

企业管理没有制度不行,没有压力也不行,但过严则易影响主管与员工的关系,影响员工的积极性;过宽则易造成松懈散漫,效率低下。只有宽严结合,掌握好“度”。比如上班不准串科室,但若一位员工有特大喜事(中了头奖),到处奔走相告,批评他就不合时宜,有矫枉过正之嫌;再如一位员工孩子发烧送到医院,迟到了10分钟,扣奖金当然要扣,但就不能批评了,一批评就显得太没人情味了。一句话,执行制度要灵活一些、宽松点。另外,充分信任员工,不采用警察式的管理办法;批评时态度要和蔼,不可伤其自尊心;允许员工犯错误,给其改正错误的机会,不搞“不教而诛”、“不帮而诛”等等。再者针对每人的具体情况采取措施,如有人担心业务水平低而被炒鱿鱼,主管可以为他制订一份培训计划,帮他提高业务水平、工作能力,以增强他的信心。

有的员工担心没门路影响晋升,你可以告诉他,企业的一切晋升都以实绩为根据,而不是凭关系,让他对未来充满希望。

总之,让员工感到管理制度虽然严格,但是主管却是充满人情味的,处理事情灵活、友好,不搞“阶级斗争的弦上得紧紧的”。

(2)要创造一种亲热的气氛,使员工有宾至如归的感觉。

主管要主动和员工沟通,每天亲热地和员工打招呼,对员工的子女入学、就业、父母健康等问题表示诚心诚意的关心;职工有困难时,鼓励他战胜困难,给予他力所能及的帮助;主管和员工一同就餐、游戏,还不失幽默地调侃几句;尊重员工,多用“请、您、对不起”等礼貌用语;以平等的身份和员工讨论业务技术问题;多做些“感情投资”,如送生日蛋糕给员工、节日上门探望等等。总之,让员工认同主管成为他们中的一员,而不是一个脾气很大、架子很大的顶头上司。

帮助员工建立安全感,还有很多措施、办法。最后回答一个疑问,安全感会不会养成员工不求进取、懒惰的毛病呢?不会的,前面已经讲过,保持一定的压力仍是必要的。

把员工当人而非机器

美国哈佛大学教授赖文生说:越是富于人情味的人聚集在一起,就越能做出超人的事情。忽视人性的人,只能使工作陷入僵局。

在领导者眼中,下属是人还是机器?这个总是直接关系到领导者采取哪一种管理方式,并能取得怎样的效果。对此,大多数领导者和主管的答案都倾向于前者,毕竟以人为本的概念已深入到这些企业管理者的心里了,但是也有一部分人例外。

有的主管认为下属像一部机器,开动它的时间应由自己做主,要它什么时候停就什么时候停,绝对没有一点商量的余地。有这种思想的主管不会得到下属的爱戴;另外,下属长期处于紧张状态,对于工作质量及效率都没有好处。

在一家跨国公司的员工办公室,气氛犹如冰冷安静的库房。一位在该处工作的年轻人称,公司规定员工在办公室时间不得交谈非公事的话,去洗手间必须到接待处取锁匙,茶水间外驻有一位员工,登记往该处喝水的人。

这使得本来言笑语欢的同事,一到办公时间,就得立刻换上冰冷的面孔,整个人犹如被公司买下来似的,没有丝毫的私人尊严。值得注意的是,这家跨国公司的业绩并不见得突出,员工流动量也很大。大部分辞职不干的雇员都认为公司没有人情味,甚至干了10年以上的资深员工在离开公司时,也没有一点留恋之情。

这家公司最失败之处,就是忽略了人性的生理法则。人和机器的区别在于人有感情、自尊等精神因素,而机器则没有。所以,那些把下属当做机器一样管理、使用的领导已注定了会失败,只有以人为本才是最理想的管理方式。

允许员工在上班时间片刻聊天

几乎所有企业或公司的车间、办公室里,都贴有这样一张字条:上班(工作)期间不允许聊天。

的确,下属在上班或工作时间聊天会影响效率,但是,假如所有下属上班时间都一声不吭地埋头工作,也未免太压抑、太死气沉沉了。这对工作效率同样也有负面影响!事实证明,上班时间允许下属片刻的聊天,不但不会降低工作效率,反而会提高工作效率,并且使整个办公室或车间的气氛要活跃得多。

人类最直接的交流,是靠语言表达心中的感情,如果每天在所有时间内禁止雇员交谈,对他们的工作根本没有好处。除了他们互相之间难以建立紧密合作的精神外,工作上产生一些误会也在所难免。

某员工工作偶尔有些困难,向同事们讨教几句,也是减压的方法之一。当然,光聊天而忽略工作效率的人,也会成为公司中的冗员,且大大影响公司的运作。为了使下属懂得自律的法则,以身作则是最重要的。所谓身教重于言教,平日偶然跟下属聊几句,即投入工作正题,聪明的下属一定会明白你的要求。

允许下属在上班时间片刻的聊天,是一种关心和理解员工的有效手段。何况在当今网络时代,你若一味地禁止员工聊天,他们的感情得不到宣泄时,可能会上网进行“无形”的聊天,让你更加难以防备。因此,对于上班时适当的聊天,“疏”胜于“堵”。

激励员工的方式要丰富多样

为了加大激励的作用,使每一次激励都给员工以新鲜感,主管要善于创造和运用多种多样的丰富多彩的激励方式。现在的问题是我们的激励方式太陈旧、太单调、太传统,几十年来如一日,最流行的还是发张奖状给点奖金,效果不太理想,员工兴奋不起来。

其实,只要主管开动脑筋,就会想出不少新颖的激励方式。如休假,组织优秀员工去旅游胜地休假,完成任务之后可在家全休等;如给予适量自由,某一科研单位规定,科研人员购买少量试验器材可以自己作决定,无须批准,科研人员实行弹性工作时间;如特殊待遇,优秀员工可送去培训进修,每月增加图书补贴等;如宣传,在内部报刊和电台上宣传优秀员工事迹,在厂宣传栏张贴优秀员工照片及表扬员工工作成绩的海报等;如表彰,授予荣誉称号,颁发纪念品、证书、奖章,由主管亲自签署的贺信等;主管可根据企业情况推出灵活多样的激励方式。一个企业为了克服员工迟到早退的毛病,规定连续一个月准时上班的员工就有资格参加一项中奖率4%的抽奖;6个月以上准时上班的,可以参加一项奖品是电视机的抽奖,结果效果很好。

许多国外的大企业都非常重视激励方式的新颖和独特,力求给员工留下不可磨灭的印象。世界上最大的计算机公司美国IBM公司曾在新泽西州体育场举行了一次员工庆祝大会,100名成绩优秀的员工像马拉松运动员一样,一个个从场外沿通道跑进广场,这时看台上巨大的电子记分牌分别打出每个人的名字,公司的总裁、部门经理和成千上万名员工的家属热烈鼓掌,大声喝彩。想想这是多么壮观的景象,优秀员工永远不会忘掉这一激动人心的场面的。美国最大的化妆品公司———玛丽·凯公司每年举行一次奖励晚会,8 000名推销员沉醉在掌声、赞美和从计算机到红色卡迪拉克小汽车的奖品中。数百名优秀的推销员将在舞台上举行“红夹克”大游行,接受几千名同行的掌声和羡慕的目光,其中最优秀者将被封为“皇后”,接受总裁的花环、权杖、钻石戒指。玛丽·凯认为,对一个女人而言,她在同行面前崭露头角,其意义比收到一个昂贵的邮寄礼物而没有任何人知道要大得多。

要想方式多样,倒不见得非得多花钱,花钱少照样可以创出新意。有一家小企业条件不太好,年终奖给两名优秀员工的奖品一个是一套《资治通鉴》,一个是一副雅致的围棋。原来这两位员工一个爱看历史书,一个爱下围棋。他们非常愉快地接受了奖品,认为很对心思,领导关心入微。这和一些企业在生日时给员工送鲜花一样,花钱不多,格调高雅,形式新颖。

赞美有时等效于金钱

并不是每个下属在工作和业务中都会有显著的成绩,许多员工表现甚至很平庸。事实上,在任何一个单位中,真正出类拔萃的总只是少数几个人,大部分人的表现都属于中等。

这些下属虽然表现普通,但并非说明他们没有能力,有些人资质不错,只不过潜力还没有被激发出来,因此,他们更需要领导的关注和激励。那么,怎样对待这些表现平平的下属呢?

领导者要有发掘这些下属优点的眼光,如果能够在日常的工作事务中发掘出他们的优点,并予以表扬,或许就可能改变他们,使他们的潜能激发出来。

称赞,有时会发挥意想不到的效果,即使下属没有潜在的才能,但只要他表现诚恳、兢兢业业,也值得赞扬。

某家公司的一个清洁工,本来是最被人忽视、最被人看不起的角色,但是他却在某天晚上公司的保险柜被撬开时,极为英勇地与小偷进行了殊死搏斗。

事后,公司表扬他并询问他的动机时,答案却出人意料。他说,每当公司的总经理从他身边经过时,总会赞美他“你扫得地真干净。”

就这么一句简简单单的夸奖,就使这个清洁工受到了感动,愿意奋不顾身地保卫公司的财产。

美国企业界盛行一句名言:“有两件东西比金钱和性更为人们所需要,那就是认可和赞美。”

这句话是由年利润高达6亿美元的美国玛丽·凯化妆品公司总经理所说的。

的确,在带动下属的积极性方面,金钱并不是万能的,而适时地赞美却恰好可以弥补它的不足。

这是因为,每一个人,包括你和你的下属,都是有自尊心和荣誉感的,你真诚地表扬与称赞他们,就是承认和重视他们价值的最好表现。

能真诚赞美下属的领导者,会使员工的心灵需求得到满足,因此更容易得到他们的拥护,缩短了彼此之间的心理距离。

让员工沐浴在“大家庭式”的氛围中

通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭式的感情”的企业文化,公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行,爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策,欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况,对于职工的来信也能负责地妥善处理。

公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用电气公司像一个和睦、奋进的“大家庭”,从上到下直呼其名,无尊卑之分,互相尊重,彼此信赖,人与人之间关系融洽、亲切。

1990年2月,通用电气公司的机械工程师伯涅特在领工资时,发现少了30美元,这是他一次加班应得的加班费。为此,他找到顶头上司,而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信,说:“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高领导部门妥善处理此事。

三天之后,他们补发了伯涅特的工资,事情似乎可以结束了,但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一,向伯涅特道歉;第二,在这件事情的推动下,深入了解那些优秀人才待遇较低的问题,调整了工资政策,提高了机械工程师的加班费;第三,向著名的《华尔街日报》披露事件的全过程,在美国企业界引起了不小震动。

事情虽小,却能反映出通用电气公司的“大家庭观念”,反映了员工与公司之间的充分信任。

“大家庭观念”建设也就是氛围营造,与绩效共存于团队活动之中。有些组织,在提高绩效方面舍得花大钱,采用外聘咨询机构、专家等方法,力图达到业界最佳水平。但他们却常常忽视在组织氛围方面的建设,认为自己的下属会一直工作热情高涨,甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”。忽视了团队的气氛建设,结果可想而知。在现代企业中,随着知识型员工所占比例不断加大,技术创新永无止境,竞争也白热化,团队组织如何能适应高速发展的世界,在竞争中不断取得优势,赶超竞争对手呢?

团队的组织氛围对团队的产出效率产生重要影响,世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明,组织氛围的质量,直接影响着每一位员工的业绩水平、发展定位、工作满意度!同时也影响着每一个组织的绩效!在良好的组织氛围下,目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取,员工有良好的成就感、自信心,能及时认识自身的不足,并具有自我推动的能力;整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力,每一个人都能够充分发挥自己的潜能,都愿意为实现组织目标而加倍努力。这就是我们追求的高绩效的组织氛围。

融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作,并充分发挥潜能,同时这也是营造高效型团队的必要条件。相反,如果员工工作士气低落,员工与员工之间、员工与主管之间存在隔阂,工作在剧烈摩擦阻碍下进行,其结果必然导致整个团队处于消极状态,产出率大打折扣。

作为领导者,驾驭团队运作必须关注组织氛围,从小事做起,从自己做起。抽出一些宝贵时间,开个民主生活会,促进彼此沟通;用典型事例激励一下员工;写一篇文章,勾画团队美好的未来……团队的威力在于每个人力量的尽数发挥,并叠加在一起形成“共振”效果。作为主管领导,要最大可能地引导这种“共振”效果的产出,假如领导者经常把好建议抛在一边,久而久之员工的积极性就衰减殆尽。主管是组织氛围的主要营造者,组织氛围建设在很大的程度上取决于主管的领导作风,主管要高度重视组织氛围建设,把它纳入团队的工作计划,营造一个良好的组织氛围,这不仅有利于提高员工的工作积极性和稳定性,促进部门工作绩效的提高,还能为推行各项领导工作提供保障。

用户还喜欢